Personalentwicklung: Systematisches Lernen aus und in der Praxis

Zusammenfassung

Überblick

Das betriebliche Lernen ist sehr facettenreich. Im Mittelpunkt stehen dabei wegweisende Basisbefunde des Centers for Creative Leadership, die das renommierte 70-20-10-Modell hervorgebracht haben.

In diesem Beitrag erfahren Sie,

• Einblicke in die grundlegenden Erkenntnisse des Centers for Creative Leadership und wie Sie anfangen können, diese Erkenntnisse pragmatisch zu nutzen,
• welche ersten Schritte Sie gehen können um betriebliche Lernräume zu identifizieren,
• Wo Sie welche Entwicklungspotenziale im Tagesgeschäft heben können und
• welche Felder des betrieblichen Lernens auch außerhalb des Tagesgeschäfts liegen und nutzbar gemacht werden können.

1 Das 70-20-10-Modell und dessen zugrundeliegenden Basisbefunde

Am Center for Creative Leadership (CLL) wurde 1996 eine Studie über erfolgreiche Führungkräfte in „The Career Architect Development Planner“ veröffentlicht. Sehr vereinfacht ausgedrückt hatte man 200 Manager befragt, welche Lernerfahrung sie für ihren Erfolg als besonders markant in Erinnerung haben.

Um es kurz zu sagen: Viele berichteten, man hätte ihnen eine Aufgabe gegeben, die eine Nummer größer war als das, was sie bislang gemacht hatten. Gleichzeitig gab es jemanden, der ihnen die Aufgabe zutraute und sie lieferten erste Ergebnisse, die sehr zur Zufriedenheit der Auftraggeber waren. Daraufhin wurden sie gebeten, mehr in diesem Bereich zu tun.

Die Quintessenz: ca. 70 Prozent der Lernerfahrung wurde in der Praxis gemacht, 20 Prozent der relevanten Lernerfahrung wurde aus Feedback und Beziehungen generiert und nur ungefähr 10 Prozent aus organisierter Wissensvermittlung wie beispielsweise aus Büchern oder Seminaren (s. Abb. 1).

Abb. 1: Das 70-20-10- Modell

Die tatsächlichen Ressourcenaufwendungen in vielen Management-Development-Organisationseinheiten hingegen zeigen, dass ein Großteil des Entwicklungsaufwands in die organisierte Wissensvermittlung investiert wird. Also genau dahin, wo es gemäß der Studie des CCL am wenigsten erfolgversprechend investiert ist. Der machbare Kerngedanke daraus ist, systematisches und professionelles Lernen in der Praxis zur dominierenden Variante des Lernens zu nutzen.

Ein Wort zur Praxis: Charles Jennings wendete die Ergebnisse von Morgan McCall (dem Leiter des CCL) und seinen Mitarbeitern Lombardo und Eichinger bei Reuters an und gilt seitdem als ausgewiesener Experte für das Modell. Er betont, dass der 70-20-10-Ansatz ein Referenzmodell sei, d. h. es gäbe nicht wirklich eine exakte 70-20-10-Verteilung beim Lernen – es ist eher ein Orientierungsmaß der Verhältnismäßigkeit. Dies gilt es zu berücksichtigen. Unter dem Strich ist es nicht maßgeblich, ob nun 55 %, 60 %, oder 73 % Lernen in der Praxis erfolgt. Der maßgebliche Treiber ist die Professionalität des Lernens. Und offen gestanden, wer kennt es nicht, dass „Lernen in der Praxis“ nur ein Euphemismus dafür ist, was eigentlich eher neodarwinistische Züge trägt: „Hier ist das kalte Wasser. Schwimm!“ von Hinführung, Vorbereitung, Begleitung oder Reflexion ist nicht die Rede. Diese sehr basalen Kenntnisse sind den Personalentwicklern meist nicht nur theoretisch geläufig, sondern immer wieder Gegenstand der kontinuierlichen Arbeit.

Ein zweiter Punkt allerdings bereitet vielen noch Kopfzerbrechen: Wie erkennt man geeignete betriebliche Lernräume zur Personalentwicklung und welche betrieblichen Lernräume bieten sich besonders an? Die folgenden Abschnitte sollen hier ein erster Impuls sein.

2 Lernräume erkennen

Die Idee des Lernens aus – und in – der Praxis setzt voraus, dass man eine Idee davon hat, wo in der Praxis konkrete Entwicklungsräume zu finden sind. Es gilt, die betrieblichen Felder, in denen besonders gut oder nachhaltig gelernt werden kann, zu identifizieren, systematisch zu erfassen und der Verwertung für einen Entwicklungsprozess zuzuführen.

Eine sehr schnelle Methode ist, sich Gedanken darüber zu machen bzw. professionell zu analysieren, in welchen Teilen des Unternehmens welche Kompetenz besonders gut erworben werden kann – zum Beispiel, weil die dortige Aufgabe genau diese Kompetenz kontinuierlich fordert oder weil eine bzw. mehrere Personen in diesen Bereichen "cultural heroes" sind – akzeptierte Mitglieder der Organisation, die ein Vorbild hinsichtlich einer bestimmten Kompetenz sind.

Wenn Sie die verschiedenen Kompetenzen nun mit verschiedenen Farben kennzeichnen, beispielsweise

• Fachkompetenzen = blau,
• Sozialkompetenzen = rot,
• Personale Kompetenzen = grün und
• Methodenkompetenzen = gelb,

dann könnten Sie Ihr Organigramm farblich kennzeichnen und erhalten durch die Visualisierung eine erste Idee (ähnlich einer Landkarte), wo bzw. in welchen Fachbereichen natürliche Entwicklungsräume zu vermuten sind. Hier gilt es, wenig detailorientiert zu arbeiten, wenn Sie im Anschluss nicht ein buntes, aber wenig nutzbares Mosaik von Kompetenzen haben wollen.

Selbstverständlich können Sie eine solche Kompetenzanalyse ungleich professioneller vornehmen, indem Sie die „Kompetenzlandkarten“ unternehmensweit analysieren oder das Ganze mit Großgruppeninterventionen wie zum Beispiel mit „Appreciative Inquiry“ erfass...