Das Umfeld, in dem Unternehmen heute agieren, ist von globaler, schneller Veränderung, hoher Komplexität und vernetzten Prozessen gekennzeichnet. In diesem Kontext sind Ergebnisse immer stärker von gut aufgestellten Teams und deren reibungsloser Kooperation abhängig.

Beispielsweise arbeiten in der Forschung und der Entwicklung fachlich völlig unterschiedliche Funktionen zusammen wie etwa der Software-Entwickler mit dem Hardware-Ingenieur und dem reinen Elektronikspezialisten. Jeder sieht sein Spezialgebiet als das Wichtigste an im Hinblick auf den jeweiligen Beitrag zum Produkterfolg. Vereint sind sie jedoch im gemeinsamen Streben nach Erfolg. Das Trennende ist die unterschiedliche Sichtweise auf die Erfolgsabhängigkeit des Ganzen in Bezug auf das eigene Fachwissen.

Abb. 4: Demografische Strukturen im Unternehmen

Die Teammitglieder haben allerdings nicht nur unterschiedliche Erfahrungen, Hintergründe und Ansprüche an die Teamarbeit. Sie kommen zum Teil auch von Partnerunternehmen in Arbeitsgemeinschaften oder Subunternehmen. Für die Führungskraft bringt dies weitere Herausforderungen mit sich: die Führung von Projektteams mit disziplinarisch unterstellten Mitarbeitern, ergänzt mit freien Projektmitarbeitern auf Zeit und Abruf in agilen Strukturen. Auf diese Veränderungen sind Führungskräfte vorzubereiten und hier kann HRM entscheidende Unterstützung leisten. Beispielsweise durch die Erarbeitung von Regeln zur Teamführung, die mit Führungskräften trainiert werden müssen. Hier nur einige Regeln im Ausschnitt:

Regel Nr. 1:

Das Team hat klar definierte, herausfordernde Visionen, Ziele und sinnvolle Aufgaben. Diese sind zum Teil durch die Auftraggeber vorgegeben oder werden durch den Teamleiter in Zusammenarbeit mit der Gruppe erarbeitet und feinjustiert. Alle haben eine gemeinsame Vorstellung davon, was sie erreichen wollen und wie.

Regel Nr. 2:

Das Team ist fachlich kompetent, beherrscht die neuesten, aber auch zweckmäßigen Arbeitsmethoden und -techniken. Ferner passen die Mitglieder im Mix der persönlichen und sozialen Kompetenzen gut zueinander. Aufgrund dessen sind die Rollen klar verteilt und jeder weiß um seine Aufgabe.

Regel Nr. 3:

Wenn die Besten im Team sind und der Kompetenz-Mix stimmt, dann gilt das Prinzip Selbstverantwortung der Mitarbeiter. Gerade in Projektteams ist es die Aufgabe der Führungskraft, die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass alle möglichst frei von externen Störungen ihre Arbeit verrichten können. Den Worten und Versprechungen müssen immer Taten folgen. Die Führungskraft wird zum Schnittstellenmanager, um die zur Leistungserbringung erforderlichen Ressourcen sicherzustellen. Die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter wird nicht infrage gestellt, vielmehr wird ihnen die Möglichkeit zur Leistungserbringung durch die Leitung organisiert. Dies fördert gute Ergebnisse und den internen Teamwettbewerb.

Regel Nr. 4:

Das Team soll gewinnen, aber auch interner Wettkampf muss sein. Die unterschiedlichen Stärken und Kompetenzen der Mitarbeiter werden zur Entfaltung gebracht, die Mängel offen besprochen. Die moderierende Teamleitung versteht es, Wertschätzung für die unterschiedlichen Fähigkeiten zu zeigen und diese für die Teamarbeit wirksam werden zu lassen. Kritik am Kollegen ist damit möglich, aber alle wissen um die Möglichkeiten und Grenzen.

Regel Nr. 5:

Es gilt, auf natürliche Teambildung und Offenheit zu setzen. Durch das offene Führungsklima fühlen sich die Mitglieder wohl und es steigt die Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen. Gleichzeitig loten die Beteiligten gerade in der Schlussphase von zeitlich befristeten Projekten ihre Leistungsgrenzen aus, wenn dies für die Zielerreichung erforderlich ist.

Regel Nr. 6:

Erfolgserlebnisse sind wichtig, damit sich eine Gruppenidentität herausbildet. So wie jeder Einzelne nach positiver Identität strebt, wird dies auch im Team gesucht. Bei attraktiver Aufgabenstellung und erlebtem Erfolg steigert sich der Zugehörigkeitsanspruch. Das Team wird zur "In-Group" mit "Wir-Gefühl", das das eigene Selbstwertgefühl hebt und die Kooperationsbereitschaft der einzelnen Gruppenmitglieder stärkt.

Regel Nr. 7:

Emotionalität fördert das Führungsklima. Deshalb macht es sehr viel Sinn, in zusammengewürfelten Teamstrukturen zu Beginn der gemeinsamen Arbeit auf Teambuilding-Maßnahmen zu setzen. Dies muss nicht der kostspielige Segeltörn sein. Auch eine Hüttenwanderung mit Selbstverpflegung und Übernachtung lässt Teammitglieder, die noch nie zuvor miteinander gearbeitet haben, schneller zueinander finden.

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