Wenn die Führungsaufgabe proaktiv angenommen wird und Feedback geben und nehmen in der Unternehmenskultur fest verankert sein soll, gibt es eine große Auswahl von Feedbacksystemen und Ansätzen, die zwar unterschiedliche Vorgehensweisen beinhalten, jedoch alle ein gemeinsames Ziel verfolgen: den Mitarbeiter zu fordern und zu fördern. Grundsätzlich unterscheidet man zwischen Einzel-, Gruppen – und einem diagnostischen Feedback. Alle drei Ansätze werden zwei Kategorien zu geteilt, nämlich der Beurteilung von Leistung und der von Persönlichkeit.
Bei der Leistungsbeurteilung wird die faktische, fachliche Leistung als auch das Verhalten des Mitarbeiters in den Fokus gesetzt. Dabei spielt das Arbeitsergebnis eine wesentliche Rolle. Bei der Beurteilung des Verhaltens wird die Art und Weise der Realisierung betrachtet sowie die Interaktion zwischen den Personen und seinem Arbeitsumfeld.
Voraussetzungen für motivierendes Feedback
Um den motivatorischen Aspekt von Feedback sicher zu stellen, ist es im Vorfeld notwendig, eine hohe Transparenz für die Beurteilungskriterien zu schaffen sowie Erwartungen an Leistung auf den Kompetenzfeldern fachlich / sozial / kommunikativ auszusprechen. Nur dann wird diese Art der Beurteilung als motivierend erlebt und der Aspekt der Förderung des Mitarbeiters nimmt Fahrt auf. Idealerweise werden daraus Ziele und Maßnahmen abgleitet, die den Mitarbeiter unterstützen.
Ziel dabei ist die Eignung des Mitarbeiters für Aufgaben zu ermitteln, mit denen er noch nicht konfrontiert wurde, so spricht man hier über Potenzial-, Eignungs- oder Befähigungsbeurteilung.
Bei der Persönlichkeitsbeurteilung stehen die Charaktereigenschaften, Werte und die daraus resultierende Verhaltensweisen im Fokus. Es handelt sich dabei nicht um eine Bewertung von "das ist gut / das ist schlecht", sondern idealerweise um das Herausarbeiten und Betrachten von Stärken und Schwächen im Kontext einer Jobanforderung. Feedback spiegelt hierbei die Deutung des beobachtbaren Verhaltens und leitet daraus mögliche Optimierungspotentiale ab.
Expertenwissen bei Persönlichkeitsbeurteilung nötig
Dieser Feedbackansatz ist sehr "persönlich" und sollte nur von psychologisch ausgebildeten Führungskräften oder externen Coaches genutzt werden.
Wichtig dabei ist, dass es für alle Beteiligten klar ist, dass es sich nicht um die Beurteilung einer Person handelt, die in Kategorien von gut und schlecht einteilt, sondern um die Kompetenzprofilierung einer Person. Wie schon oben erwähnt, ist das Ergebnis idealerweise eingebettet in ein coachingorientiertes Auswertungsgespräch, welches von einem externen Experten durchgeführt wird.
3.1 Beurteilung und Bewertung … ein Teil des Deals?
Bei tradierten Feedbacksystemen handelt sich um einen besonderen Typ von Personalbeurteilung, welcher in erster Linie den Zweck der Personalentwicklung und -führung dient. Im Rahmen eines Feedbacksystems Leistungsbeurteilung lassen sich die Phasen der Beurteilung und Rückmeldung unterscheiden. Im Zentrum steht die einseitige Beurteilung des Verhaltens von Mitarbeitern vom Vorgesetzten.
Einseitige Beurteilung
Diese Vorgehensweise bei der Leistungsbeurteilung wird häufig als nicht positiv verortet, da sie das "hierarchische Arbeitsverhältnis" kommunikativ wieder spiegelt. Je nach Arbeitskontext, Verhältnis zum Vorgesetzten und je nach Mitarbeiter-Generation wird diese Vorgehensweise als problematisch und demotivierend erlebt.
Bei der klassischen Leistungsbeurteilung wird sowohl die Leistung als auch das Verhalten des Mitarbeiters nach bestimmten Beurteilungskriterien beurteilt. Weder bei der Auswahl der Kriterien noch bei der Definition von Leistungsniveaus hat der Mitarbeiter genaue Informationen noch Einfluss auf die Gestaltung selbiger. Die Beurteilung des Arbeitsergebnisses und des Leistungsverhaltens ist dann ein offensichtlicher und nötiger Prozess in der "alten Welt", wenn Ziel und Ergebnis klar definiert werden können. Die Beurteilung der Leistung, im Sinne des Arbeitsergebnisses und des Verhaltens, kann sich an einer die Aufgabe betreffenden Norm, oder aber an einem mit dem Mitarbeiter vereinbarten Ziel orientieren. Dieses Ziel wird jedoch häufig eher als Vorgabe vermittelt und entsprechend unmissverständlich kommuniziert.
Zitat eines Mitarbeiters (TL im Beschwerdemanagement einer Versicherung)
"Meine Führungskraft kann mich und meine Leistung doch gar nicht allumfassend beurteilen, da er weder mich mit meinem Team, noch mich im Kontakt mit Kunden erlebt. Wir sehen uns maximal in der Abteilungsbesprechung 1x im Monat, bei der ausschließlich Zahlen und Statistiken besprochen werden. für Gespräche zwischendurch hat er keine Zeit und die Zwischentöne im Team interessieren ihn nicht. Er hält einen Monolog, geht die Beurteilungskriterien durch und bewertet mich aus seiner Sicht. Und das soll eine faire Leistungsbeurteilung sein, an der mein Bonus festgemacht wird? Sehr frustrierend!"
Um diese einseitige Bewertung etwas abzufedern, werden immer häufiger zielorientierte Verfahren eingesetzt, di...
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