Feedback als Schlüsselkompetenz / 2 Führungsauftrag

Um diesen Auftrag annehmen zu können, bedarf es der grundsätzlichen Klärung zweier sich ergänzender Prinzipien; die des Managers und die des Leaders:

Manager haben

• den Prozess im Fokus,
• kümmern sich um Zahlen, Budgets und Zielerreichung,
• sie sind verantwortlich für den organisatorischen Rahmen,
• die Strategieentwicklung und deren Umsetzung.
• Sie kümmern sich um die Weiterentwicklung der Organisation an sich und
• vermeiden Konflikte, um schneller zum Ziel zu kommen.

Der Leader

• hat den Menschen im Fokus und
• schafft den emotionalen Rahmen für "Gefolgschaft".
• Durch eine klare Vision und Mission, kann er Menschen begeistern und geht in Beziehung.
• Konflikte werden wahrgenommen und gelöst, damit Ergebnisse erreicht werden.

Hinweis

Unterschied zwischen Manager und Leader

Der Leader zeigt sich verstärkt als Mensch hinter der Rolle und nimmt andererseits den Menschen hinter seiner Funktion viel deutlicher wahr. Dadurch nimmt er Mitarbeiter proaktiv "ganzheitlich" mit, sich zu engagieren, schafft eine Identifikation mit der Aufgabe, dem Team oder möglicherweise auch mit dem Unternehmen.

Beide Führungsaufträge, die des Managers und die des Leaders, sind für den Erfolg wichtig und benötigen Feedback als Brücke zum Mitarbeiter. Der Manager wird eher Rückmeldung zum Ergebnis geben und die Leistung in den Blick nehmen. Häufig wird Feedback dann am Ende eines Projekts, am Ende eines Jahres gegeben und stellt die Vergangenheit voran. Die Arbeit ist abgeschlossen und der Mitarbeiter hat sein "Bestes" gegeben, ohne jedoch zwischenzeitlich eine Chance zu erhalten, nachzujustieren oder einen Motivationsschub währenddessen zu erhalten. Viele klassische Mitarbeitergesprächsformate, wie zum Beispiel das Mitarbeiterjahresgespräch, haben diese Vorgehensweise etabliert.

Jedoch hat sich durch die Zunahme der Komplexität im Arbeitskontext und die Herausforderungen, die es mit sich bringt, sich in einem Arbeitnehmermarkt zu befinden, ein eklatanter Wechsel vollzogen. Ohne Herz des Leaders kann der Kopf des Managers nicht funktionieren, ohne Feedback im Prozess kann das Ergebnis nicht optimal werden. Der Leader hat den Auftrag, Beziehungen aktiv zu managen und die Befindlichkeiten abzufragen und gleichzeitig die Fortschritte zu spiegeln und den Mitarbeiter wahrzunehmen. Dieses proaktive auf den Mitarbeiter zugehen findet in kürzeren Iterationen statt und nimmt den Mitarbeiter auf dem Weg zum Ziel wirklich mit.

Wichtig

Feedback-Regeln

• Feedback ist Wertschätzung für den Mitarbeiter.
• Führungskräfte sind dabei gefordert authentisch zu sein.
• Dafür braucht es Führungs-, Methoden und soziale Kompetenzen, damit Motivation entsteht.
• HR muss Know-How zur Verfügung stellen, damit Führungskräfte in der Lage sind professionell Feedback zu geben und anzunehmen.
• Dies sollte hierarchieübergreifend möglich sein.
• Etablierung von Gesprächsformaten sind dabei unterstützend.
• Niederschwellige Meinungsumfragen bei der Belegschaft sind ebenfalls Impulse für eine Kulturveränderung.

Dieser notwendige Paradigmenwechsel ist bei vielen noch nicht wirklich angekommen, da er auf den ersten Blick zeitintensiver und aufwendiger scheint. Für diesen erweiterten Führungsauftrag muss der Blick von der "Human Ressource" auf den Menschen hinter der Aufgabe, der Funktion rücken.Führungskräfte brauchen mehr soziale und kommunikative Kompetenz, um ein lebendiges, zielführendes Beziehungsmanagement zu ermöglichen. Denn: Führung ist die kommunikative Kompetenz, Impulse zu setzten und somit die Mitarbeiter dazu zu befähigen, intrinsisch motiviert zu agieren.

Gemeinsam ist beiden Ansätze, dass die Führungskraft die Verpflichtung, bzw. den Führungsauftrag hat, dem Mitarbeiter Feedback zu geben und diese Methode eine entscheidende Steuerungsmöglichkeit ist, die "richtig" genutzt werden kann.

2.1 „Nichts gesagt ist gelobt genug“

Aus einer Gesellschaft kommend, in der Leistungserbringung eine Notwendigkeit für Weiterkommen war und das Überleben in einem Arbeitgebermarkt sicherte, war eine "weiche" Motivation nicht stark ausgeprägt. Wenn es richtig gut lief, gab es am Ende des Jahres einen Bonus oder Weihnachtsgeld. Dies war im allgemeinen Verständnis Anerkennung genug und sollte für ein Jahr wieder ausreichen, motiviert zu sein und Leistung zu erbringen. Wenn was schief lief, wurde der Kontakt zum Mitarbeiter aktiv gesucht und "Ansagen" und Kritik äußern war hier üblich. Dabei wurde die Aufmerksamkeit auf die Defizite des Mitarbeiters gelenkt und ausführlich darüber gesprochen.

Lob wurde nicht selten als "weiter so" verbalisiert. Ansonsten wurde zur positiven Leistungserbringung des Mitarbeiters geschwiegen, da diese als Selbstverständlichkeit vorausgesetzt wurde. Wenn der Mitarbeiter also nicht angesprochen wurde, war die Arbeit ok! Dieses Phänomen ist kein regionales Problem, da Unternehmen im Schwäbischen oder in der Hansestadt Hamburg bei diesem Thema ähnlich ticken. In der Ära der Babyboomer, in der der Begriff des "Workaholic" geprägt wurde, ist dieses fehlendes Lob für erbrachte Leistung nicht verwunderlich. Vielen Führungskräf...