Finanzstudie zeigt Optimierungspotenzial auf
Die Ergebnisse der Studie identifizierten die Anforderungen der internen Kunden, Prozesse effizienter zu gestalten, Rollen und Verantwortlichkeiten zu klären und Methoden in operativer Planung und Hochrechnung zu vereinfachen. Diese Weiterentwicklungen sollen es den (lokalen) Finanzteams ermöglichen, ihre Rolle als Business Partner zu stärken und damit alle anderen Bereiche der Organisation optimal zu unterstützen. Auch externe Benchmarks zeigten Optimierungspotenzial gegenüber Vergleichsunternehmen auf. Auf Basis dieser Ausgangslage entstand das Projekt „One.Grünenthal.Finance.“, das Sascha Becker, CFO der Grünenthal Gruppe, vorstellte.
„One.Grünenthal.Finance.“ – Ein Name mit Programm
Der Projektname enthält die wesentliche Kernaussage des Projektes bezogenen, so Sascha Becker zur Einleitung. Das Projekt „One.Grünenthal.Finance.“ habe das Ziel, einen einheitlichen, unternehmensumfassenden Finanzbereich ohne Silo-Denken und Insellösungen zu schaffen.
Zielgeschäftsmodell (Target Operating Model): Drei Rollen, drei Einheiten
„One.Grünenthal.Finance.“ definiert Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb des neu ausgestalteten Finanzbereichs und gliedert diese in drei Einheiten:
- Group Financial Functions – Finanzfunktionen im Konzernmanagement (Governance-Fokus)
Die globale Finanzstrategie, allgemeine Richtlinien und die übergeordnete Steuerung des Finanzbereichs kommen aus einer zentralen Einheit, die eng mit der Konzerngeschäftsführung verzahnt ist. - Strategic Business Units & Functions – Strategische Geschäftseinheiten und Funktionen (Business Partnering-Fokus)
Die essentiell wichtige Nähe zum Geschäft wird durch klar zugeordnete Business Partner ausgebaut, die verstärkt Aufgaben in Leitungsteams übernehmen. - Global Financial Services – Globale Finanzdienstleistungen (Transaktions-Fokus)
Transaktionale Aufgaben werden gebündelt und global aus einem Standort bearbeitet und angeboten.
Ein Standort für globale Buchhaltungstätigkeiten
Um eine einheitliche, effiziente Finanzorganisation zu schaffen, entsteht ein zentraler, globaler Dienstleistungsstandort für Buchhaltungstätigkeiten. Durch die „Ein-Standort-Lösung“ lassen sich transaktionale Prozesse besser steuern, unternehmensweit standardisieren sowie kontinuierlich optimieren. Aufgrund des gut ausgebildeten Arbeitskräftepotenzials bei ähnlichen Kostenstrukturen wie in Lateinamerika fiel die Standortwahl auf Lissabon in Portugal. In Schichtbetrieben lassen sich hier unterschiedliche Zeitzonen der Kernregionen Europa und Lateinamerika sowie deren Sprachanforderungen abbilden.
Projektansatz erlaubt Optimierung im laufenden Prozess
Zu Beginn der Umstellung wird definiert, dass der Kundenkontakt sowie Großteile der Bereiche Tax & Treasury weiterhin in der Verantwortung der Länder liegen wird. Für die Umsetzung wurde ein „ship & fix“-Ansatz gewählt, der eine Optimierung im laufenden Prozess ermöglicht. So kann die Projektgeschwindigkeit gehalten werden. Die Umstellung in den einzelnen Ländern erfolgt sukzessiv und wird bis Anfang 2018 abgeschlossen. Dann werden alle transaktionalen Buchhaltungstätigkeiten weltweit über Lissabon bearbeitet.
Einbezug der Organisation
Der Kernerfolgsfaktor für das Projekt ist neben Qualitätssteigerungen und einem sich rechnenden Business Case insbesondere der Einbezug der Organisation. Ein starkes Engagement der Konzerngeschäftsführung, vor allem aber ein harmonischer Dreiklang aus
- Personalbereich für den Change-Prozess,
- den Country Managern als Ansprechpartnern vor Ort sowie
- dem Finanzbereich als betroffene Einheit
tragen wesentlich zum Gelingen des Projektes bei. Die Übertragung von Verantwortung an betroffene Mitarbeiter fördert eine positive Identifikation mit dem Projekt und erleichtert damit die bereichs- und länderübergreifende Zusammenarbeit. Kurze Abstimmungsrunden und ein enger Austausch zwischen den Interessengruppen sowie eine offene Fehlerkultur stärken den Teamgeist und die Motivation.
Dem Projektteam ist bewusst, dass nicht nur die Prozesse in der Finanzorganisation, sondern im gesamten Unternehmen geändert werden. Ein aktives Change Management und eine intensive, offene Kommunikation sind deshalb unabdingbar.
Relevanz für die Zukunft des Gesamtunternehmens
„One.Grünenthal.Finance.“ zeigt, dass ein einheitlicher Finanzbereich mit zentraler Finanzdienstleistungslösung in einem mittelgroßen Unternehmen darstellbar ist und zu verbesserter Qualität, optimierten Prozessen und insbesondere erhöhter Transparenz führt. Synergieeffekte können genutzt und freigesetzte Ressourcen in Innovationen – und damit die Zukunft des Unternehmens – investiert werden.
Mit den Worten “Do it when the sun is shining, but do it!“ beendet Sascha Becker seinen Vortrag auf der Fachkonferenz Finance Excellence 2017.
Über Grünenthal
Die Grünenthal Gruppe ist ein unabhängiges Pharmaunternehmen in Familienbesitz mit Konzernzentrale in Aachen, Deutschland. Das Unternehmen ist in 32 Ländern mit etwa 5.500 Mitarbeitern vertreten. Der Umsatz betrug im Jahr 2016 rund 1,4 Mrd. €. Das internationale Wachstum spiegelt sich strukturell auch im Finanzbereich wider, der aus unabhängigen, eigenständigen und vollwertigen Einheiten mit komplexen Hierarchiestufen besteht.
