850 verschiedene Reports – das lässt sich getrost als Wildwuchs bezeichnen. Deshalb setzte sich Evonik das Ziel, eine standardisierte Reporting-Landschaft zu schaffen. Heute stellt das Reporting-Center ein Set von rund 20 Berichten zur Verfügung – deutlich flexibler und effizienter.

Viele unterschiedliche Berichte und eine äußerst zeitaufwendige Bereitstellung

Mit rund 850 unterschiedlichen Reports gestaltete sich die Berichtslandschaft bei Evonik, einem der größten Spezialchemie-Konzerne Deutschlands, in der Vergangenheit alles andere als übersichtlich. Trotz dieses Angebots wurde das BW-System nur wenig genutzt. Bei der Erstellung der Berichte wurde ein verhältnismäßig hoher Ressourcenanteil (63%) durch „Number Crunching“, also dem Beschaffen und Dokumentieren der relevanten Daten verbraucht. Dadurch wurde ein erheblicher Workload in aufgebaut hatte. Grund genug, nicht zuletzt vor dem Hintergrund der „Administration Excellence“ Initiative, das Reporting grundlegend zu verändern. Das Projekt und seine Ergebnisse stellte Dr. Marcel Heesen, Leiter des Reporting-Centers bei Evonik, vor.

Service-Fokus entscheiden: Standardisierung oder Flexibilität?

Direkt mit dem Beginn des Projekts stellten sich für Evonik eine Reihe essenzieller Fragen: „Wollen wir lieber ein Center of Competence sein, das hoch qualifizierten Input liefert oder eine Reporting Factory, die Berichte in großer Zahl abarbeitet?“ Am Ende, so resümiert Dr. Heesen legte man sich auf die erste Variante fest. Als Reporting-Center nimmt die Einheit damit eine Schnittstellenfunktion zwischen der IT und den Business-Segmenten ein. Es stellt die Reports nicht vorgefertigt und in großer Masse, sondern je nach Empfängerbedarf in Form von Templates für den Self Service passgenau und zeitlich unabhängig zur Verfügung bereit. Zwar ist der Standardisierungsgrad hierbei geringer als im Modell einer Reporting Factory, doch hat dies den Vorteil einer vergleichsweise hohen Flexibilität.

Rollen und Aufgaben im Konzern sind klar zu definieren

Durch die Veränderung der Organisation und der zur Verfügung stehenden Reports lagen zwei der Herausforderungen in der richtigen Platzierung des neuen Reporting-Centers im Konzern sowie in der klaren Definition des Leitungsportfolios. Innerhalb des Konzerns positionierte sich das Team mit lediglich neun Mitarbeitern in einem separaten Center of Competence. Um eine Brücke zu den Business-Segmenten zu schlagen, wurde ein Reporting Round Table ins Leben gerufen. Durch diese Anordnung ist eine gezielte Kommunikation und Abstimmung von Veränderungen und Know-How innerhalb des Evonik Konzerns gewährleistet.

Ferner ist es essentiell die bestehenden Services des Reporting-Centers klar zu definieren. Laut Dr. Heesen erstreckt sich das Portfolio des Centers dabei grundsätzlich auf zwei Säulen:

  1. das Tagesgeschäft, das beispielsweise Templates bereitstellt, welche später als Self Service abgerufen werden können.
  2. Sonderthemen, wie beispielsweise die kontinuierliche Weiterentwicklung der Standardreports.

Nicht im Aufgabenpaket des Centers enthalten sind hingegen die großflächige Bereitstellung fertiger Berichte oder die Kommentierung einzelner Werte, so Dr. Heesen.

Rückendeckung des Managements als Kernvoraussetzung

Jede Veränderung, speziell in Unternehmen dieser Größenordnung, bringt gewisse Friktionen in der Organisation mit sich. Laut Dr. Heesen lag einer der Faktoren für die erfolgreiche Umsetzung des Projekts in der Einholung des notwendigen Supports durch das Management. Diese Rückendeckung sei fundamental wichtig, um das Projekt zielstrebig und konsequent durchzuführen.

Kommunikation mit Beteiligten sorgt für gute Kooperation

Wichtige Bausteine bei der Zielerreichung im Projekt waren die Bedürfnisse der „Kunden“, also der Reporting-Nutzer, sowie die umfangreiche Kommunikation mit diesen entlang des kompletten Prozesses. Durch diese Maßnahmen konnten die betroffenen Personen zeitnah vom Mehrwert des Projektes überzeugt und damit die Kooperation nachhaltig verbessert werden.

Nicht zuletzt empfiehlt sich aus Sicht von Dr. Heesen der Einsatz eines Steuerungskomitees, welches durch Führungsfunktionen aus Business-Segmenten, Controlling und IT die notwendigen Repräsentanten in das Projekt einbindet und teilhaben lässt.

Für die Zukunft sieht Dr. Heesen weitere Potenziale: Inhalte abseits des typischen Controllings als auch neue Tools und Programme könnten in den kommenden Jahren die Ausgestaltung des Reporting-Centers bei Evonik weiter formen und den nachhaltigen Konzernerfolg fördern.