Verrechnungspreismanagement für IT-Dienstleistungen: Balance zwischen Compliance und Controlling

Volumen von IT-Budgets steigen weiter – und damit die Leistungsverrechnungen

In vielen multinationalen Unternehmen erbringen zentralisierte IT-Organisationen eine Vielzahl von Dienstleistungen (von Infrastruktur und Cybersicherheit bis hin zu digitalen Plattformen und Analysen) für Geschäftsbereiche in verschiedenen Regionen. Da digitale Technologien zunehmend die Kernprozesse von Unternehmen unterstützen, trägt die IT immer direkter zur operativen Effizienz, Innovation und Kundenerfahrung bei. Diese wachsende Bedeutung spiegelt sich in steigenden IT-Budgets wider, die mittlerweile durchschnittlich 3,6 % des Umsatzes ausmachen und für das Jahr 2025 voraussichtlich um 7,9 % wachsen werden ( Gartner, Inc. (2025, July 15). Gartner forecasts worldwide IT spending to grow 7.9% in 2025. Gartner Newsroom).

Diese Budgets führen häufig zu erheblichen internen Weiterbelastungen für IT-Dienstleistungen, mit Auswirkungen auf:

• Die Gewinn- und Verlustrechnungen der Geschäftsbereiche, die für die operative Steuerung, das Performance-Management und die Incentivierung von Profit-/Service-/Kostenstellenleitern verwendet werden, und
• Die Gewinn- und Verlustrechnungen der rechtlichen Einheiten, die für die gesetzliche Berichterstattung, die Einhaltung steuerlicher Vorschriften und die Dividendenausschüttung relevant sind.

Diese duale Wirkung erzeugt eine strukturelle Spannung. Mechanismen zur Kostenallokation, die die Management-Transparenz unterstützen, entsprechen möglicherweise nicht mit steuerlichen Vorschriften und umgekehrt. Infolgedessen wird die interne Weiterbelastung von IT-Kosten zu einer multidimensionalen Herausforderung, die die Bereiche Finanzen, Steuern, IT und auch die Unternehmensleitung einbezieht.

Erwartung der Stakeholder und die Notwendigkeit der Abstimmung

Die Komplexität der IT-Verrechnungspreise ergibt sich aus den unterschiedlichen Prioritäten der Stakeholder:

• Geschäftsbereiche (Fokus auf der Gewinn- und Verlustrechnung der Geschäftsbereiche) streben Transparenz und Kontrolle über IT-Kosten an, um sicherzustellen, dass die empfangenen Dienstleistungen den operativen Anforderungen und Budgets entsprechen.
• CIOs (Fokus auf der Gewinn- und Verlustrechnung der CIO-Geschäftsbereiche) müssen den Wert der IT-Dienstleistungen aufzeigen, Ressourcen effizient einsetzen und die Verantwortung der nutzenden Einheiten fördern.
• (Konzern-)Steuerabteilungen (Fokus auf der Gewinn- und Verlustrechnung rechtlicher Einheiten) sind dafür verantwortlich, rechtlich belastbare Verrechnungspreisrichtlinien zu erstellen, Dokumentationen zu pflegen und Risiken von Anpassungen oder Doppelbesteuerungen zu minimieren.
• Steuerbehörden (Fokus auf der Gewinn- und Verlustrechnung rechtlicher Einheiten) erwarten, dass IT-Verrechnungen den Fremdvergleichsgrundsatz einhalten und fordern zunehmend eine End-to-End-Nachvollziehbarkeit konzerninterner Transaktionen. Bei kostenbasierten Allokationen verlangen sie, dass die Kosten auf der Grundlage des relativen Nutzens verteilt werden, falls kein direkter Verbrauch ableitbar ist.

Diese Umgebung erfordert einen funktionsübergreifenden Ansatz, der Transparenz, Kontrolle, Management und Compliance in Einklang bringt – ohne unnötige administrative Belastung zu schaffen.

OECD-konforme Aufteilungsmethoden: Vereinfachter Ansatz und darüber hinaus

Die Nachvollziehbarkeit und Dokumentation der Kosten für konzerninterne IT-Dienstleistungen kann aufgrund komplexer Allokationen und der Modellierung einer mehrstufigen IT-Produktion praktische Herausforderungen mit sich bringen. Daher wenden multinationale Unternehmen häufig indirekte Allokationsmethoden an. Gemäß den OECD-Verrechnungspreisleitlinien sollten solche Methoden auf angemessenen Verteilungsschlüsseln basieren, die den erwarteten Nutzen widerspiegeln, und konsistent angewendet werden. Für konzerninterne Dienstleistungen mit geringer Wertschöpfung bietet die OECD einen vereinfachten Ansatz an. Für komplexere oder strategische Dienstleistungen sollten Unternehmen jedoch verfeinerte Allokationsmethoden anwenden, die auf die Natur der Aktivitäten abgestimmt sind (Price it right: the importance of cost accounting for intragroup services, ITR June 06, 2024, Deloitte), (Wilmanns, Renz (2013). Internationale Verrechnungspreise – Handbuch für Praktiker. Kapitel C.III. “Konzerninterne Dienstleistungen”).

Der vereinfachte Ansatz ermöglicht:

• Standardisierte Verteilungsschlüssel (z. B. Vollzeitäquivalente, Nutzerzahlen, Umsätze, Kosten, …),
• Einen festen Aufschlag von 5 % auf die Kosten,
• Reduzierte Dokumentationsanforderungen.

Der vereinfachte Ansatz ist insbesondere für routinemäßige IT-Dienstleistungen anwendbar und bietet eine pragmatische Möglichkeit, Compliance sicherzustellen, während der administrative Aufwand minimiert wird. Wichtig ist, dass Unternehmen, die diese Methode anwenden, darlegen können, dass die Dienstleistungen dem Empfänger einen Nutzen bringen und die Allokation durch entsprechende Dokumentation untermauern – Anforderungen, die den allgemeinen Verrechnungspreisgrundsätzen entsprechen.

Für Dienstleistungen, die nicht unter den vereinfachten Ansatz fallen, , müssen Unternehmen detailliertere Allokationsmodelle anwenden. Diese können individuell angepasste Kostentreiber, Servicekataloge oder verbrauchsbasierte Kennzahlen umfassen, je nach Art der IT-Dienstleistungen sowie dem Maß an Kontrolle und Transparenz, das vom Unternehmen gefordert wird.

Obwohl die vereinfachten, allokationsbasierten Methoden einen strukturierten und rechtskonformen Rahmen bieten, erfüllen sie nicht immer die betrieblichen Anforderungen des IT-Managements – insbesondere dann, wenn Geschäftsbereiche detailliertere Einblicke in den Serviceverbrauch und die Kostentreiber benötigen.

Technology Business Management (TBM): Die Brücke zwischen Compliance und operativer Steuerung

Obwohl vereinfachte, allokationsbasierte Methoden einen strukturierten und rechtskonformen Rahmen bieten, konzentrieren sie sich oft primär auf die Verteilung der Kosten, anstatt den Geschäftsbereichen Einblicke in ihren IT-Verbrauch zu ermöglichen und diesen zu steuern. Dies kann ihre Nützlichkeit für operative Entscheidungsprozesse einschränken, insbesondere wenn IT-Dienstleistungen komplex, strategisch oder eng mit Geschäftsergebnissen verknüpft sind.

Technology Business Management ( TBM) schließt diese Lücke, indem es ein kennzahlenbasiertes, transparentes Modell für das IT-Finanzmanagement einführt, das IT-Ausgaben mit dem Geschäftswert verknüpft und Kostenverantwortung über die konsumierenden Einheiten hinweg ermöglicht. TBM bietet eine standardisierte Taxonomie und Methodik zur Kategorisierung von IT-Dienstleistungen, zur Allokation von Kosten basierend auf Verbrauch oder Treibern und zur Ausrichtung von IT-Investitionen an den Unternehmensprioritäten.

Dieser Ansatz unterstützt nicht nur die Compliance, sondern auch die interne Verantwortlichkeit, Kostenoptimierung und strategische Abstimmung zwischen IT- und Geschäftsbereichen.

TBM: Ermöglichung von nachvollziehbarer und wertorientierter IT-Verrechnungspreisgestaltung mit Tools

TBM-Tools, die auf den Prinzipien des TBM basieren, helfen dabei, diesen Ansatz in der Praxis umzusetzen. TBM-Tools, wie zum Beispiel IBM Apptio, ermöglichen es Unternehmen beispielsweise:

• IT-Service-Kosten durchgängig nachzuverfolgen,
• Kosten transparent basierend auf Nutzungstreibern zu modellieren,
• Allokationslogik für verschiedene Einheiten und Dienstleistungen zu automatisieren,
• Dokumentationen zu erstellen, die sowohl die interne Governance als auch externe Steuerprüfungen unterstützen.

Durch die Integration von TBM-Tools in ihre IT- und Finanzprozesse können Organisationen die Nachvollziehbarkeit und Belastbarkeit ihrer IT-Verrechnungspreise verbessern. Gleichzeitig ermöglichen sie es den Geschäftsbereichen, die notwendige Transparenz und Kontrolle zu erlangen, um IT-Kosten effektiv zu steuern. Diese doppelte Fähigkeit ist besonders wertvoll in Umgebungen, in denen Steuerbehörden robuste, datenbasierte Begründungen erwarten und interne Stakeholder Klarheit sowie Einfluss auf IT-Ausgaben fordern.

Fazit: Hin zu einem ausgewogenen und integrierten Ansatz

Die wachsende Bedeutung der IT für den Geschäftswert – kombiniert mit steigenden regulatorischen Anforderungen – erfordert einen stärker integrierten und ausgefeilteren Ansatz für die IT-Verrechnungspreisgestaltung. Allokationsbasierte Methoden, einschließlich des vereinfachten Ansatzes der OECD, bleiben essenzielle Instrumente zur Sicherstellung der Compliance. Sie können jedoch durch Management-Frameworks ergänzt werden, die Transparenz, strategische Kontrolle und operative Relevanz fördern.

Technology Business Management -Tools bieten einen zukunftsweisenden Ansatz. Sie ermöglichen es multinationalen Unternehmen, IT-Verrechnungsmodelle zu entwickeln, die nicht nur konform und revisionssicher sind, sondern auch den geschäftlichen Anforderungen entsprechen. Auf diese Weise können Unternehmen die IT-Verrechnungspreisgestaltung von einer Quelle der Komplexität in einen strategischen Faktor für Leistung, Verantwortlichkeit und Vertrauen verwandeln.

Wenn Sie ausführliche Informationen zum IT Transfer Pricin und Thema Technology Business Management suchen, finden Sie hier einen detaillierteren Fachbeitrag zu Grundlagen, Use Cases, technischen Voraussetzungen, Umsetzung und Anwendung in Englisch zum kostenlosen Download. 

Die Autoren:

Dr. Frederik Marx ist Senior Strategic Advisor bei IBM Apptio in der Region DACH. Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit sind Technology Business Management, IT Financial Management, FinOps und Agiles Projekt Management. 
Mail: frederik.marx@ibm.com 

Dr. Markus Rose ist seit Juni 2021 Partner bei Deloitte Deutschland und Experte für wertbasierte Gesamtbanksteuerung, Strategische Planung und Transfer Pricing.
Mail: markrose@deloitte.de

Lukas Grohé ist Senior Manager für Transfer Pricing und Tax Technology Consulting bei Deloitte Deutschland am Standort Mannheim. Sein Schwerpunkt liegt auf der Operationalisierung von Verrechnungspreisrichtlinien unter Einsatz technologischer Lösungen.
Mail: lgrohe@deloitte.de
 

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