25.06.2014 | Serie Congress der Controller 2014

Volatile Zeiten erfordern andere Controllingwerkzeuge

Serienelemente
Bild: Stefan Rumersdorfer

Auf Rohstoffmärkten unterliegen Preise und Nachfrage besonders hohen Schwankungen. Um kurzfristig handlungsfähig zu bleiben, müssen die Unternehmen ihre Controllingprozesse und -instrumente anpassen. Ein Beispiel einer erfolgreichen Anpassung präsentierte die voestalpine Stahl GmbH.

Von der Planbarkeit zur Unberechenbarkeit
Der voestalpine Konzern operiert in einem Marktumfeld, das sich zunehmend und dynamisch verändert. Seit der letzten Finanzkrise zeigen sich mehr und mehr Gegensätze:

Früher

Heute

  • (relative) Planbarkeit
  • (zunehmende) Unberechenbarkeit
  • (relative) Sicherheit
  • Unsicherheit
  • lange (Preis-)Zyklen und Preisbindung
  • kurze (Preis-)Zyklen und Preisbindung
  • stabile Einkaufspreise
  • nachträgliche Preisfestsetzung (p. q. oder p. a.)
  • stabile Produktion
  • schwankende Auslastung

 

Pauline Seidermann aus dem Bereich „FF – Finanzen und Controlling“ der voestalpine Stahl GmbH zeigte, wie das Unternehmen seine Controllingprozesse und –instrumente veränderte, um zukünftig bessere Steuerungsinformationen zur Verfügung zu haben.

Flexibilität und Einfachheit statt zeitintensiver Genauigkeit
Wesentliche Auswirkungen für das gesamte Geschäftsmodell und das Controlling im Besonderen sind:

  • Die schwankende Auslastung erfordert mehr Kostenvariabilität – bei gleichzeitig hohen Fixkosten durch anlageintensive Prozesse und sprungfixe Kosten über Schichten.
  • Flexibles Monitoring aller wesentlichen Einflussfaktoren ist notwendig, z. B. Arbeiten mit Korridoren.
  • Bewusstsein für Grenzkostenverläufe, z. B. bei Rohstoffen, Schrott, Kosten der letzten Tonnage.
  • Prognosen, Prognosen, Prognosen! – kein starres Festhalten am (oft schnell veralteten) Jahresbudget
  • Arbeiten in Szenarien (Cases) und Sensitivitätsanalysen.
  • Integriertes Betrachten der Finanzen über die gesamte Wertschöpfungskette.
  • Konzentration auf den Umgang mit signifikanten Abweichungen, nicht auf die Nachkommastelle in Plan und Ist.

Die wesentlichen Verbesserungen im Reporting
Die Steel Division innerhalb der voestalpine hat zur verbesserten Steuerung des Geschäfts das Projekt „Wir sind Division“ aufgesetzt, um auch in zunehmend volatilen Zeiten effektives und effizientes Controlling zu haben. Die Ergebnisse:

  • Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile: Wurde zuvor jede Gesellschaft („Legal Entity“) getrennt gesteuert („Insellösung“), steht jetzt das Optimieren der Division im Vordergrund.
  • Marktnahe Verrechnungspreise statt langem Verhandeln.
  • Vorgabe einheitlicher Standards, Sprache und Systeme (Einkauf, IT, Reporting, Shared Service Center).
  • Einheitliche Reporting-Schwerpunkte für alle Hierarchieebenen: Forderungen, Erlöse, Mengen, Kapazität und Auslastung, Instandhaltung, Verbindlichkeiten, Investitionen, Gemeinkosten.
  • Ganzheitlichkeit: Der Produkt-Deckungsbeitrag und -Erfolg werden über die gesamte Wertschöpfungskette analysiert.
  • Konzentration: Arbeiten mit einem „relativen Deckungsbeitrag“ über Engpassorientierung führt insgesamt zu besseren Ergebnissen.
  • Geschwindigkeit: Am 10. Arbeitstag des Folgemonats stehen alle wesentlichen KPIs als Soll-Ist-Vergleich zur Verfügung.
  • Konzentration auf Veränderungen: Identifizieren von Abweichungsursachen und ggf. neue anlassbezogene Hochrechnung mittels Plankostenrechnung

Orientierung: Verstärktes Arbeiten mit Prognosen und Szenarien (permanente, rollierende Hochrechnung, die Frage nach dem „Was ist zu tun?“ beantworten.) anstelle von Vergangenheitsbewältigung (Die Frage nach dem „Warum“ klären).

Schlagworte zum Thema:  Controlling-Instrument, Volatilität, Deckungsbeitrag, Gemeinkosten, Internationaler Controller Verein

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