27.05.2014 | Serie Congress der Controller 2014

One Brand, one Organization, one Spirit: Einfaches Erfolgsrezept zum Strategiewechsel

Serienelemente
Dr. Roland Koch auf dem Congress der Controller 2014.
Bild: Stefan Rumersdorfer

In seiner Keynote stellte Dr. Roland Koch den Transformationsprozess von Bilfinger von der Baufirma zum Dienstleistungsunternehmen vor. Um die zahlreichen Akquisitionen erfolgreich zu integrieren, hielt das Management eisern an 3 Prinzipien der Einheitlichkeit fest.

„Monotonie im Vierteltakt“ gewünscht
Auslöser des Strategiewechsels waren die Erwartungen der Kapitalgeber des börsennotierten Vorläuferunternehmens Bilfinger Berger. Diese forderten einen „Gleichklang von Geschäft und Finanzzahlen im Quartalstakt“. Dies sei aufgrund der volatilen Baukonjunktur nicht möglich gewesen. Der Bau einer Stadt in Quatar für 1 Mrd. EUR sei nun einmal ein Ausreißer mit durchschlagender Auswirkung auf Bilanz und GuV. Deswegen suchte der Konzern seit 2000 den Ausgleich durch „trägere“ Dienstleistungen, die für stabilere Erträge sorgen.

Basis des neuen Geschäftsmodells war es, Unternehmen diejenigen Aufgaben abzunehmen, die nicht zu deren Kernkompetenzen zählen. Die Folgen dieses Trends: Heute beträgt die Outsourcing-Quote für Facility Management in Europa 90 %.

Kunden zwingen zur Internationalisierung
Die Expansion auf alle Kontinente ist auch eine Folge der Kundenforderungen. Globale Energieerzeuger oder Erdölförderer wollen alle Betriebsstätten weltweit „aus einer Hand“ warten lassen. Dies erfordert weltweite Präsenz und weltweit die gleiche hohe Qualität.

Integration von Akquisitionen als Erfolgsvoraussetzung
Der Ausbau der Dienstleistungssparte erfolgte im Wesentlichen über zahlreiche Zukäufe. Der Erfolg der Integration war dabei Erfolgsvoraussetzung für die Strategieumsetzung. Dabei, so der ehemalige Ministerpräsident, wurden 3 Prinzipien realisiert:

  • ein einheitlicher Brand mit der Mission: We make it work.
  • Eine einheitliche Organisation
  • Ein einheitlicher Geist: Es muss Spaß machen, zusammenzuarbeiten.

Um dies zu erleichtern, kaufte Bilfinger bevorzugt kleinere Unternehmen zu, deren möglicherweise abweichende Unternehmenskultur nicht den ganzen Konzern in Schieflage bringen konnte. Dabei war die Übernahme des früheren Managements eine weitere Kauf- und Erfolgsvoraussetzung. – „mit dem Willen, gemeinsam etwas zu erreichen.“

Die Komplexität und Heterogenität der einer zusammengekauften Firmengruppe erforderte ein neues, straffes und effektives Risikomanagement. „Wenn Probleme im EBITDA sichtbar werden, ist es zu spät“, so Koch. Vielmehr werden aktuelle Kennzahlen wie

  • Vertragsverlängerungsquote und
  • Health- and Safety Quote

als Risikoindikatoren genutzt.

Schlagworte zum Thema:  Internationaler Controller Verein

Aktuell

Meistgelesen