VUCA-Anforderungen erfordern moderne Lösungsansätze im Performance Management

Ein sich schnell änderndes Geschäftsumfeld benötigt eine angepasste Unternehmensteuerung

Wenn Sie sich hier wiederfinden, kann eine Veränderung sich lohnen!

Ein hohes Maß an Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität scheinen traditionellen Steuerungsformen zunehmend ihre Grenzen aufzuzeigen, insbesondere wird das durch die Inflation, die Pandemie, Lieferkettenschwierigkeiten und den Krieg in der Ukraine sichtbar. Um in dieser hoch volatilen Welt zu agieren, muss sich die Kultur von einer Bürokratie (für stabile Situation) zu einer "Enabling Culture" wandeln. Dies impliziert auch Mitarbeiter mit einem anderen Menschenbild, welches sich von extrinsischer Motivation (Theory X) zu intrinsischer Motivation (Theory Y) ändert. Eine Umfrage während des Vortrags replizierte bisherige Ergebnisse, dass die meisten Personen sich selbst mit der Theory Y identifizieren, ihre Manager aber der Theory X zuordnen. Somit sollte es grundsätzlich möglich sein, die Organisation mehr durch selbstabgestimmte Gruppen im Sinne einer "Enabling Culture" zu koordinieren.

Die gute Nachricht: Vielfältige Konzepte sind sowohl in der Literatur als auch in der Praxis schon vorhanden

Das Gute ist, dass es bereits einige Beispiele gibt.

Inkrementelle Änderungen wie Zero Based Budgeting, Lean Planning und Better Budgeting sind oftmals die erste Option, wenn es darum geht die Unternehmessteuerung adaptiver zu machen. Vielerorts zeigen diese Anpassungen auch erste Erfolge, scheitern jedoch dabei, eine nachhaltige Transformation im Unternehmen einzuleiten. Mitarbeiter entwickeln oft schon ein Gefühl der Frustration oder sogar Zynismus gegenüber den Steuerungsprozessen, da diese fundamental nicht zur Umwelt passen zu scheinen und ihnen so die Arbeit schwerer machen. Eine Lösung, die diese Hindernisse überwindet, findet sich in der Literatur in dem Beyond Budgeting-Konzept, welches mittlerweile auch seinen Weg in die Praxis gefunden hat. Obwohl damit die genannten Probleme angegangen werden können, erfordert dies jedoch ein vollständig neues Management-Modell, indem Steuerungsprozesse, Incentivierungssysteme, Organisationsstruktur und Kultur ein stimmiges Gesamtbild ergeben.

Eine anpassungsfähige Leistungssteuerung erfordert Modifikationen an allen Steuerungsprozessen

Steuerungsprozesse sollen entbündelt und entkoppelt werden.

Für eine effektive Implementierung von Beyond Budgeting sollen die verschiedenen Funktionen der klassischen Budgetierung (Zielsetzung, Prognose und Ressourcenallokation) auf eigenständige Prozesse aufgeteilt werden:

• einen entkoppelten Forecasting-Prozess,
• einen eigenständigen Ressourcenallokationsprozess und
• einen auf internen und externen Komponenten aufgebauten Prozess der Zielsetzung.

Dieses Prinzip ist erweiterbar auf den Prozess der Leistungsbewertung, bei dem Belohnung, Lernen und gerichtsfeste Dokumentation ebenfalls eigenständige Funktionen darstellen sollen, der aber auch gleichzeitig relative Evaluierungskomponenten und Verhaltensbeurteilung in den Vordergrund stellt. Bei der Anpassung der Belohnung empfiehlt es sich, weg vom klassischen Leistungsvertrag hin zu unternehmensweiten oder Team-Boni, Spot-Boni, Peer-to-peer-Boni oder einer Erhöhung des Grundgehalts ohne zusätzliche Boni mit nicht-finanziellen Vergünstigungen zu gehen. Schließlich wäre es sinnvoll, sich vom traditionellen Kalenderrhythmus zu lösen und sich nicht an festgesetzten Terminen zu orientieren, sondern sich an dem Geschäftsrhythmus und relevanten Events auszurichten.

Die große Frage: Kann das funktionieren?

JA, es kann. Einfache spezifische Initiativen zu starten ist relativ einfach und kann schnell gute Resultate liefern. Die große Herausforderung besteht allerdings in der komplexen gegenseitigen Abhängigkeit der Steuerungsprozesse und der kulturellen Werte der Organisation. Insofern kann eine wirklich nachhaltige Veränderung nur erzielt werden, indem sich die Finanzfunktion eine adaptivere Unternehmenssteuerung zur zentralen Aufgabe macht.

Die Autoren:
Philipp Sekol, Tobias Knörrer und Gregor Spreer.
Sie sind Wissenschaftliche Mitarbeiter an der WHU Otto Beisheim School of Management.