Von der Projektkonzeptionierung bis zur Umsetzung gab Ilja Döring spannende Einblicke in das Projekt und erste Erfolge. Ilja Döring kann auf über 15 Jahre erfolgreiche Karriere bei Merck zurückblicken. In dieser Zeit hat sich der Umsatz der Gruppe verdoppelt, die Marktkapitalisierung vervierfacht.
Herausforderungen in der finanziellen Steuerung, die dieses Wachstum mit sich brachten, wurden bisher "pragmatisch" gelöst. Eine intensive Prüfung der Leistungsfähigkeit der Finanzfunktion im Jahre 2023 zeigte, dass Merck aufgrund der hohen Anzahl verschiedener ERP- und IT-Systeme sowie des Fehlens einer einheitlichen Datenbasis signifikante Optimierungsmöglichkeiten hat. Um die Ineffizienzen zu beheben, die sich aus dem rapiden Wachstum entwickelt hatten, wurde ein Transformationsprojekt ins Leben gerufen. Ein Teil dessen hat die Überarbeitung der finanziellen Unternehmenssteuerung zum Ziel.
Klare Definitionen zu Projektbeginn
Zu Beginn des Projekts wurde eine wichtige Grundlage geschaffen: Eine klare Definition des Projektrahmens. So haben sich alle Beteiligten auf gemeinsame Definitionen
- der „Gruppe“ (Geschäftsleitung, Governance-Einheiten, und ausgewählte Gruppenfunktionen),
- der Projektziele (Vorausschauende, inter-funktionale Diskussion über Verantwortungen, Profitabilität und Steuerung innerhalb der Gruppe), sowie
- der Projektgrenzen, insbesondere der Abgrenzung zwischen Aufgaben der Gruppe und der Geschäftsbereiche,
geeinigt.
Prozesse wurden überarbeitet
Als nächstes wurden problematische Steuerungsprozesse ins Visier genommen. Hier stellte die Abgrenzung der Verantwortung zwischen Geschäftsbereichen und Gruppe erneut eine Herausforderung dar. Zusätzlich wurde intensiv eine Steuerungslogik für Forschung und Entwicklung in der Ressourcenallokation diskutiert. In der Steuerung der Kapitalausgaben wurde eine striktere Regulierung eingeführt mit dem Ziel, die Geschäftsbereiche in stärkeren Wettbewerb um Projektgelder zu stellen. Erste Erfolge der Prozessüberarbeitung lassen sich bereits in der Vorbereitung einiger Geschäftsleitungs-Termine sehen: So kann das „Preview“ für eine quartärliche Prognosediskussion, die vorher einen Arbeitstag in Anspruch genommen hat, nun in einer Stunde durchlaufen werden.
Zwei Arten von KPIs
Im Zentrum des neuen Steuerungsmodells stehen zwei Arten von KPIs:
- Steuerungs-KPIs beschreiben Kennzahlen, die das Unternehmen beeinflussen kann.
- Monitoring-KPIs beinhalten Kennzahlen, die beobachtet werden sollten, aber nicht direkt zur Steuerung genutzt werden.
Beide KPIs werden sowohl auf Ebene der Gruppe als auch auf Ebene der Geschäftsbereiche unterschieden.
So kann zum Beispiel der Geschäftsbereich "Electronics" den Umsatz nach Produktgruppen oder Ländern als Steuerungs-KPI nutzen. Auf Gruppenebene hingegen wird dieser Umsatz nur beobachtet, während die höhere Aggregation – etwa der globale Gesamtumsatz – als Steuerungs-KPI herangezogen wird.
Fazit: Controlling als Hüter der Rationalität
Das Beispiel Merck verdeutlicht anschaulich, unter welchen Umständen Unternehmen davon profitieren können, ihre Prozesse, IT-Landschaft oder Steuerungslogik einer objektiven Überprüfung zu unterziehen und sie bei Bedarf grundlegend neu auszurichten. Die Rolle des Controllings als Hüter der Rationalität ist in solchen Projekten zentral und kann die Entwicklung des Unternehmens langfristig positiv beeinflussen.
