Eine Vielzahl an (Digitalisierungs-)Projekten soll dieses Vorhaben unterstützen und unternehmensweit zu Effizienzsteigerungen führen, die mehrere Millionen Euro einsparen sollen.
Strategische Neuausrichtung der METRO AG
In den vergangenen Jahren durchlebte METRO einen strukturellen Wandel. Während früher Beteiligungen wie Media Markt oder Real das Bild mitprägten, richtet sich der Konzern heute auf den Großhandel aus – insbesondere als "Multichannel" Ensemble, in dem Marktbesuch, Belieferung und digitale Angebote in Einklang gebracht werden.
Das hat Folgen für die Finanzfunktion: Die Steuerung wird zentraler, das Controlling rückt näher an das operative Geschäft. Insbesondere muss hierzu die digitale Infrastruktur standardisiert und umsichtig ausgebaut werden. Dies geschieht primär durch zwei Großprojekte, welche entsprechend auf die Transformation der ERP-Landschaft und der Geschäftsanalytik abzielen.
Standardisierung der Datensysteme – die LUCA Transformation
Das erste Programm zielt darauf, ein einheitliches ERP-System mit harmonisierten Abläufen über alle Länder hinweg implementieren. So soll eine starke Grundlage für höhere Produktivität, robuste Compliance, und bessere Entscheidungen entstehen. Wer bereits Erfahrung mit ERP-Implementierungen hat, weiß: Testfenster sind oft knapp, Anlaufprobleme unvermeidlich. Deshalb wurde bei METRO der Umfang gezielt auf die wesentlichen 90 % verschlankt und priorisiert, wodurch signifikante Zeit- und Kostenersparnisse entstanden sind. Im Übrigen waren ein proaktives Projektmanagement sowie ein strukturiertes Management des Systemintegrators in der Umsetzung besonders wichtig.
Digitalisierung der Geschäftsanalytik – Projekt Michelangelo
Neben der Datengrundlage und den Systemen gab es parallel auch ein Projekt, das sich insbesondere um eine moderne Geschäftsanalytik-Umgebung (Business Intelligence) bemühte, um die Grundlage für ein datengetriebenes Controlling zu legen. Dies folgte in drei Schritten, um die Infrastruktur, die Governance und die eigentliche Berichtsumgebung weiterzuentwickeln.
- Um im ersten Schritt die Infrastruktur anzupassen, wurden im Rahmen dieser Transformation mehr als 200 TB an Daten, 200 Datenbanken und beinahe 10.000 Skripte zur Berichtserstellung zu einem Cloud-Anbieter migriert, um eine Cloud-First-Strategie umzusetzen. Grundlagenarbeit ohne unmittelbaren Glanz, aber mit großer Wirkung.
- Im nächsten Schritt ging es insbesondere um die Erstellung eines harmonisierten Datenmodells. Es wurde ein zentrales Team geschaffen, um verbindliche Begriffe, Kennzahlen und Berichtsprozesse zu definieren – ein Gegengewicht zu den zuvor mehr als 20.000 lokalen Berichten.
- Im dritten Schritt wurde dann die eigentliche Umgebung für die Berichtserstellung in Zusammenarbeit mit einem strategischen Partner vereinheitlicht. Das reduziert Lizenz‑ und Betriebsaufwand, schafft eine belastbare "einzige Quelle der Wahrheit" und macht das Controlling zu einem geschäftsnahen Partner statt reiner Konsolidierungsstelle.
Lehren aus der Transformation
Werkzeuge allein führen noch zu keiner Standardisierung. Hier spielt auch die Vorbildfunktion des Top-Managements eine große Rolle, um das neue Konzept der einheitlichen Analytik wirklich zu leben. So sollen die standardisierten Berichte auch bei der Leistungsbewertung im Vordergrund stehen.
Ebenso reicht es nicht nur standardisierte Werkzeuge anzubieten – wichtig ist die Verbindung mit ebenso standardisierten Prozessen. Dabei ist es unabdingbar, dass die Landesgesellschaften mit an Bord sind. Eine solch produktive Zusammenarbeit erlaubt es, das Wohl des Konzerns in den Vordergrund zu stellen, statt auf die Ideallösung zu warten. Zu guter Letzt haben sich auch insbesondere strategische Partnerschaften mit den Anbietern von Analysesystemen als ausschlaggebend erwiesen, um die Projekte erfolgreich umzusetzen.
Ausblick: Automatisierung und Generative KI
Automatisierung und generative KI sollen nur dort zum Einsatz kommen, wo messbarer Nutzen entsteht. Beispiele sind ein digitaler Verkaufsbegleiter im Außendienst, aber auch im IT-Bereich wird diese Technologie erprobt. Gleichzeitig baut METRO Fähigkeiten im eigenen Haus auf und vernetzt die IT enger mit der Organisation. So tragen Standardisierung und Digitalisierung dauerhaft dazu bei, dass das Controlling die Mehrkanalausrichtung profitabel steuern kann.
