Die strategische Planung legt den grundsätzlichen Orientierungsrahmen für zentrale Unternehmensentscheidungen fest. Für diese Aufgabenstellung konnten einige besonders erfolgskritische Controller-Kompetenzen identifiziert werden.
Zuordnung prozessspezifischer Controller-Kompetenzen
Wesen der strategischen Planung
Ziel des Hauptprozesses „Strategische Planung“ ist die Unterstützung des Managements bei der langfristigen Existenzsicherung und Wertsteigerung des Unternehmens. Es geht darum, die bestehenden Erfolgspotenziale zu sichern und weiterzuentwickeln sowie neue Erfolgspotenziale zu identifizieren und zu schaffen. Die strategische Planung legt den grundsätzlichen Orientierungsrahmen für zentrale Unternehmensentscheidungen fest. Sie definiert Ziele und Maßnahmen und trifft Festlegungen zu wesentlichen Themen. Dabei bewegt sie sich innerhalb der unternehmenspolitischen Grenzen. Gegenstände der strategischen Planung sind u. a. Märkte, Produkte, Portfolios, Wettbewerb, Innovationen, Technologie, Kernkompetenzen, Ressourcen.
Ableitung der erfolgskritischen Controller-Kompetenzen
In diesem Kontext wurden unter Berücksichtigung aller Teilprozesse und Aktivitäten die relevanten Kompetenzen abgeleitet, diskutiert und priorisiert. Schließlich konnte ein Set an besonders erfolgskritischen Controller-Kompetenzen identifiziert werden, die in den Controller-Kompetenzkatalog einfließen. Wie bei den übergelagerten Ebenen des Controller-Kompetenzkataloges werden auch die prozessspezifischen Controller-Kompetenzen den Kompetenzklassen von Heyse und Erpenbeck zugeordnet. Abb. 1 stellt die prozessspezifischen Controller-Kompetenzen für den Hauptprozess Strategische Planung dar und ordnet sie den Kompetenzklassen zu.
Nachdem die Gliederung der prozessspezifischen Controller-Kompetenzen in die zugrundeliegenden Kompetenzklassen erfolgt ist, werden sie einer output-orientierten Unterteilung unterzogen. Dabei können sie entsprechend ihres Erfolgsbeitrages einem der Anwendungsbereiche – Know-how & Anwendung, Führung, Kundenfokus, Effizienz oder Zukunftsgestaltung – zugeordnet werden. Die output-orientierte Klassifikation ermöglicht die Identifikation von strukturellen Defiziten im Bereich der prozessspezifischen Controller-Kompetenzen im Hinblick auf zentrale Anwendungsbereiche des Controllings. Abb. 2 gibt einen Überblick über die output-orientierte Klassifikation der prozessspezifischen Controller-Kompetenzen.
Nachdem die Gliederung der prozessspezifischen Controller-Kompetenzen in die zugrundeliegenden Kompetenzklassen erfolgt ist, werden sie einer output-orientierten Unterteilung unterzogen. Dabei können sie entsprechend ihres Erfolgsbeitrages einem der Anwendungsbereiche – Know-how & Anwendung, Führung, Kundenfokus, Effizienz oder Zukunftsgestaltung – zugeordnet werden. Die output-orientierte Klassifikation ermöglicht die Identifikation von strukturellen Defiziten im Bereich der prozessspezifischen Controller-Kompetenzen im Hinblick auf zentrale Anwendungsbereiche des Controllings. Abb. 2 gibt einen Überblick über die output-orientierte Klassifikation der prozessspezifischen Controller-Kompetenzen.
Beschreibung prozessspezifischer Controller-Kompetenzen
Kompetenzbeschreibung erfolgt auf Hauptprozess-Ebene
Durch die Kontextualisierung der prozessspezifischen Controller-Kompetenzen auf den Controlling-Hauptprozess „Strategische Planung“ wird bei der Beschreibung der Kompetenzen die prozessübergreifende Ebene verlassen. Neben der Erläuterung der Kompetenz, dem Kompetenzbegriff und der -übertreibung wird auf die Begründung der Auswahl der entsprechenden Kompetenz für den vorliegenden Controlling-Hauptprozess eingegangen.
Beispielhafte Kompetenzbeschreibung und -skalierung sowie Vorstellung des Know-how-Katalogs
Im weiteren Verlauf erfolgt die detaillierte Beschreibung der prozessspezifischen Controller-Kompetenz Offenheit für Veränderung samt einer Skalierung der Kompetenzausprägungen exemplarisch für den Hauptprozess „Strategische Planung“. Zudem wird das in diesem Hauptprozess für Controller erforderliche Fachwissen überblicksartig skizziert (prozessspezifisches Fachwissen). Alle weiteren Beschreibungen der übrigen prozessübergreifenden Controller-Kompetenzen für den Hauptprozess „Strategische Planung“ befinden sich im Anhang der Veröffentlichung (s. Anhang A.).
Offenheit für Veränderung als prozessspezifische Controller-
Kompetenz – „Strategische Planung“
Offenheit für Veränderung (P/A; Z; S) | Fähigkeit, Veränderungen als Lernsituationen zu verstehen und entsprechend zu handeln |
Erläuterung: Offenheit für Veränderung ist eine Voraussetzung, um neue Handlungssituationen in einem bestimmten Themenbereich aktiv angehen zu können. Die Offenheit trägt dazu bei, kreative Lösungen zu finden und somit zum Handlungserfolg beizutragen. | |
Kompetenzbegriff:
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Kompetenzübertreibung: Setzt sich zu vielen Risiken aus; ist zu unbeständig und nicht berechenbar. | |
Legende: P/A: Mischform von personaler Kompetenz und Aktivitäts- und Umsetzungskompetenz Z: Output-Kategorie Zukunftsgestaltung | |
Besondere Relevanz – Hauptprozesse Strategische Planung, Operative Planung & Budgetierung, Forecast, Projekt- und Investitionscontrolling, Risikomanagement, Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente & Systeme | |
Begründung Auswahl - Strategische Planung: Strategische Veränderungsprozesse erfordern ein besonders hohes Ausmaß an Offenheit gegenüber Neuerungen. Controller müssen ausreichend offen sein, um ihre Rolle als strategischer Partner proaktiv anlegen zu können und um nicht als Bremser strategischer Initiativen wahrgenommen zu werden. Insbesondere größere Veränderungsprozesse mit grundlegenden strategischen Anpassungsmaßnahmen von Produkten/Leistungen, Prozessen und Strukturen verlangen nach Controllern, die offen gegenüber Veränderungen sind. Auch fachliche Innovationen auf dem Gebiet der strategischen Planung erfordern, dass Controller offen für Veränderung sind. | |
Skalierung der prozessspezifischen Controller-Kompetenz Offenheit für Veränderung
Beispiel: Skalierung Offenheit für Veränderung | Fähigkeit, Veränderungen als Lernsituationen zu verstehen und entsprechend zu handeln | |
1 | Versteht Veränderungsprozesse und ist bereit, über Veränderungsbedarf zu diskutieren. | |
2 | Liefert konkrete Inputs (z. B. Informationen, Analysen, Entscheidungshilfen) für Change-Initiativen. | |
3 | Versteht einen konkreten Veränderungsbedarf und unterstützt den Veränderungsprozess in vollem Umfang. | |
4 | Stellt sich bewusst der Herausforderung, Probleme im Zusammenhang mit dem Controlling zu lösen und initiiert problemlos Veränderungsprozesse mit einem offenen Handlungsausgang. | |
5 | Stellt sich bewusst der Herausforderung, Probleme im Zusammenhang mit dem Controlling zu lösen und initiiert problemlos Veränderungsprozesse mit einem offenen Handlungsausgang. Bringt sich mit kreativen Lösungsvorschlägen ein. | |
Prozessspezifisches Fachwissen – „Strategische Planung“
Know-how-Katalog | IGC-Hauptprozess Strategische Planung |
Aktuelle Unternehmensstrategie | Kenntnisse des strategischen Managements bzw. des strategischen Managementprozesses im eigenen Unternehmen Kenntnisse der aktuellen Unternehmensstrategie (Vision, Ziele, Maßnahmen), von Markt und Kunden, Wettbewerb, Stärken/Schwächen, Kostenstrukturen etc. Kenntnisse aktueller Trends und Veränderungen im Wettbewerbsumfeld und deren Auswirkungen Kenntnisse wesentlicher externer Informationsquellen für die strategische Planung |
Strategische Konzepte und Planungswerkzeuge | Kenntnisse des Aufbaus und der Funktionsweise der wichtigsten strategischen Konzepte und Analysemethoden (Portfolio, SWOT, Basisstrategien, Umfeld- und Branchenanalyse, Kunden- und Wettbewerbsanalyse, Produktlebenszyklus, VRIO, Erfahrungskurve, BSC etc.) Kenntnisse strategischer Planungsansätze (werttreiberbasierte Planung, Simulationen) Anwendungsorientiertes Wissen über Kreativitätstechniken zur Entwicklung strategischer Optionen Empirisches Strategiewissen (Bewertung der Vorteile- und Nachteile strategischer Aktionen/Reaktionen) Wissen zur Organisation der strategischen Planung/ Kenntnisse zur Strukturierung und Abstimmung der Einzelmaßnahmen einer Gesamtstrategie |
Werkzeuge zur Beurteilung der Strategie | Strategisches Wert- und Risikomanagement Risk-Return-Ansätze zur Strategiebewertung Finanzierungsstrategie und Finanzierungsformen (Wachstumsfinanzierung etc.) |
Methoden der Strategieumsetzung und -kommunikation | Wissen zur erfolgreichen Kommunikation und Umsetzung strategischer Ziele und Pläne Kenntnisse zur effektiven Gestaltung und Moderation von Strategie-Workshops Wissen über Methoden zu laufender Koordination (strategisches Programm-Management bzw. Projektmanagement-Office) Organisationsentwicklung und Change Management-Ansätze |
Hier geht's zur Bilderserie "Kompetenzen für Prozess Strategische Planung"