Serienelemente
Bild: International Group of Controlling (Hrsg.), Controller-Kompetenzmodell, 2016

Der Hauptprozess „Funktionscontrolling“ steht für das Controlling der einzelnen Funktionen der Wertschöpfungskette, wie z. B. F&E, Produktion, Vertrieb als Primäraktivitäten oder Personal und IT als Unterstützungsaktivitäten. Die erfolgskritischen Kompetenzen des Prozesses Funktionscontrolling werden am Beispiel des „Personalcontrolling“ dargestellt.

Zuordnung prozessspezifischer Controller-Kompetenzen

Grundsätzlich findet man hier die bereits dargestellten Controllingprozesse, wie Planung, Reporting usw., wieder. Dennoch können besondere Anforderungen einer Branche oder eines Unternehmens die spezifische Darstellung des Controlling-Prozesses einer Funktion nahelegen oder sogar zwingend erforderlich machen. Da Funktionscontrolling sämtliche Controllingprozesse umfasst, könnten dem Personalcontrolling sämtliche prozessspezifischen Kompetenzen der neun Hauptprozesse zugeordnet werden. Dies würde aber zu einer unrealistisch weitreichenden Kompetenzanforderung führen, die in der Praxis kaum umsetzbar wäre. Dieser Umstand unterstreicht erneut die Sinnhaftigkeit, sich auf bestimmte erfolgskritische Kompetenzen zu fokussieren.

Der Hauptprozess „Personalcontrolling“ zielt zum einen darauf ab, dass die Personalziele im Einklang mit den Unternehmenszielen erreicht werden. Zum anderen soll dieser für effektive und effiziente Personalprozesse und Ergebnisse der Personalarbeit im Unternehmen sorgen. Personalcontrolling beschäftigt sich mit den Chancen und Risiken im Personalmanagement bzw. mit Personalrisiken in der gesamten Organisation. Es koordiniert und integriert die qualitative und quantitative personelle Planung unternehmensübergreifend und stimmt diese mit den Unternehmensvorgaben ab. Wichtige Bestandteile des Personalcontrollings sind zudem auch ein empfängergerechtes, entscheidungsrelevantes Berichtswesen zu personalwirtschaftlichen Themen sowie die Systeme des Personalcontrollings.

Für den Hauptprozess „Personalcontrolling“ wurden die in Abb. 1 (s. oben) dargestellten erfolgskritischen Controller-Kompetenzen identifiziert.

Abb. 2 in der Bilderserie klassifiziert die für den Hauptprozess erfolgskritischen Controller-Kompetenzen nach Output-Kategorien.

Beschreibung prozessspezifischer Controller-Kompetenzen

Der Hauptprozess „Personalcontrolling“ ist an der Schnittstelle von Personal und Controlling angesiedelt und involviert nicht nur das zentrale Personalmanagement und das zentrale Controlling, sondern darüber hinaus die Führungskräfte des Unternehmens sowie auch (gegebenenfalls) die HR-Business-Partner. Im Personalcontrolling kommt es daher darauf an, tragfähige Beziehungen in unterschiedlichen Settings und mit divergierenden Anforderungen zu entwickeln und zu halten. Daher erfolgt die detaillierte Betrachtung an dieser Stelle am Beispiel der Controller-Kompetenz Kooperationsfähigkeit.

Tab. 1: Kooperationsfähigkeit als prozessspezifische Controller-Kompetenz – "Personalcontrolling"

Kooperationsfähigkeit (S; K; S)

Fähigkeit, mit anderen erfolgreich zu handeln

Erläuterung:

Kooperationsfähigkeit beinhaltet die Fähigkeit zur sozialen Zusammenarbeit. Das schließt die Befähigung ein, aus einzelnen Personen - zumindest zeitweilig - eine sich gegenseitig ergänzende und unterstützende Gemeinschaft zu bilden, die Neuem gegenüber aufgeschlossen und handlungsbereit ist und sich gegenüber anderen Personen und Gruppen nicht ablehnend verhält. Wichtig sind dabei der Wille und die Fähigkeit, auch schwierige Personen in die Zusammenarbeit einzubeziehen.

Kompetenzbegriff:

  • Koordiniert und organisiert gemeinsames Handeln aufgrund entsprechend ausgeprägter Fähigkeiten und Erfahrungen.
  • Fördert Konsensfähigkeit und gegenseitige Akzeptanz, schätzt die Ergebnisse anderer.
  • Arbeitet mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen des Unternehmens.

Kompetenzübertreibung:

Handelt zu kompromissbereit; ist zu stark auf Konsens und „Miteinander“ aus.

Legende:

S: sozial-kommunikative Kompetenz K: Output-Kategorie Kundenfokus
S: prozessspezifische Kompetenz

Besondere Relevanz – Hauptprozesse

Strategische Planung, Operative Planung & Budgetierung, Forecast, Risikomanagement, Personalcontrolling, Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung

Begründung Auswahl – Personalcontrolling:

Das Personalcontrolling sollte aus Sicht des Unternehmens nachhaltige Entscheidungen vorantreiben. Hierbei müssen widersprüchliche Positionen vereint und unterschiedliche Personen zur Kooperation bewegt werden. Als zentrale Akteure müssen Personalcontroller die Gratwanderung zwischen zu vielen Kompromissen bzw. Konsensorientierung und Durchsetzung der vernünftigsten Lösung für das Unternehmen besonders beherrschen.

Tab. 2: Skalierung der prozessspezifischen Controller-Kompetenz Kooperationsfähigkeit

Beispiel: Skalierung Kooperationsfähigkeit (S; K; S)

Fähigkeit, mit anderen erfolgreich zu handeln

1

Ist gewillt, mit anderen zusammenzuarbeiten.

2

Fördert Konsensfähigkeit und gegenseitige Akzeptanz, schätzt die Ergebnisse anderer.

3

Zeigt neben dem Willen auch die Fähigkeit, schwierige Personen in die Zusammenarbeit einzubeziehen.

4

Koordiniert und organisiert gemeinsames Handeln aufgrund entsprechend ausgeprägter Fähigkeiten und Erfahrungen.

5

Verfügt über ein funktionsfähiges Netzwerk mit den für Controlling relevanten Akteuren.

Für den Hauptprozess sollten Controller auf das in Tab. 3 dargestellte Controller-Fachwissen zurückgreifen können. 

Tab. 3: Prozessspezifisches Fachwissen – „Personalcontrolling“

Know-how-Katalog

IGC-Hauptprozess Personalcontrolling

Controlling- bzw. Personalcontrolling-Instrumente

Grundlagen der Buchhaltung und Bilanzierung

Investitionsrechnung und Kosten- und Leistungs-rechnung

Statistik und Analyseverfahren zur Auswertung der vorhandenen Daten und Integration in ein Berichtswesen

Personalkennzahlen und Kennzahlensysteme

Qualitative und quantitative Personalplanung

Simulationen

Entscheidungsunterstützung

Verständnis der Unternehmens- und Personalstrategie

Evaluierungsmethoden: Performance Management Systeme insbesondere Berechnung der Leistungsboni, Erfolgsbeteiligung mit ihren Auswirkungen; Auswirkungen von Maßnahmen der Freistellung auch unter Kostenaspekten und Anwendung der Kenntnis auf den Personalbereich und die Personalarbeit

Evaluierungsinstrumente: Fachwissen über Verfahren der Eigen- und Fremdbewertung der Organisation, Prozesse, Instrumente & Systeme sowie Definition und Quantifizierung von Evaluationskriterien für die Personalcontrolling-Leistungen

Wissensmanagement

Kenntnis von Wirkungszusammenhängen der Personalarbeit und Ableitung von Handlungsempfehlungen für Führungskräfte

Verständnis und Anwendung von Tools und Instrumenten der Personalarbeit sowie eine strategische Sichtweise auf die Personalarbeit

Umsetzung von Kenntnissen zum Tarif- und Arbeitsrecht sowie Betriebsverfassung ins Personalcontrolling und deren Beachtung

Optimierung und IT-Werkzeuge

Wissen zur Evaluation von Prozessen und deren Analyse und Optimierung, Kenntnisse zur Durchführung von Prozesskostenrechnungen und Prozesskostenoptimierung. Beherrschen von Methoden der internen Leistungsverrechnung

Softwarekenntnisse in den Bereichen Datenbank-Software, Tabellenkalkulation, Gehaltsabrechnungssysteme, BI und BW-Systeme, Berichts- und Analysesoftware

Hier geht's zur Bilderserie "Prozessspezifische Kompetenzen "

Schlagworte zum Thema:  Personalcontrolling, Controller

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