Der DGUV Barometer Arbeitswelt 2026 gibt einen aktuellen Einblick in die Realität des gelebten Arbeits- und Gesundheitsschutzes. In einer repräsentativen Umfrage unter mehr als 2.000 Erwerbstätigen stimmte die Mehrheit der Führungskräfte und Mitarbeitenden der Aussage zu, dass Prävention zur Stärkung von Unternehmen und zur Krisenfestigkeit des Wirtschaftsstandorts Deutschland beiträgt. Gleichzeitig zeigt die Umfrage eine zentrale Herausforderung: Der gelebte Arbeits- und Gesundheitsschutz stößt in der betrieblichen Praxis oftmals an Grenzen. Nur 30 Prozent der Führungskräfte und Mitarbeitenden haben das Gefühl, dass die Maßnahmen ausreichend wahrgenommen werden. Eine deutliche Mehrheit von 59 Prozent gab an, dass die Maßnahmen im eigenen Unternehmen nicht ausreichend wahrgenommen werden.
Zwischen den Branchen bestehen dabei deutliche Unterschiede. Während in der Sozialarbeit nur 18 Prozent von ausreichenden Maßnahmen berichten, sind es im produzierenden Gewerbe mindestens 40 Prozent. Dennoch zeigen die Zahlen ein strukturelles Kernproblem des Arbeits- und Gesundheitsschutzes in Deutschland: Compliance ist nicht dasselbe wie Sicherheitskultur.
Das Problem: Regeln allein schaffen noch keine Akzeptanz
Das Schweizer-Käse-Modell von James Reason (1990) beschreibt Unfälle als das Ergebnis gleichzeitig auftretender Fehler auf technischer, organisatorischer und individueller Ebene. Unternehmen werden dabei als komplexe Systeme verstanden, die aus mehreren Schutzbarrieren bestehen. Jede dieser Barrieren besitzt Schwachstellen. Treffen diese Schwachstellen gleichzeitig aufeinander, steigt die Wahrscheinlichkeit für Arbeits- und Beinaheunfälle deutlich an. Reason unterscheidet dabei zwischen aktiven und latenten Fehlern. Aktive Fehler sind unmittelbare Handlungen oder Unterlassungen, beispielsweise wenn ein Monteur seine persönliche Schutzausrüstung nicht trägt. Diese Fehler sind sichtbar und werden nach einem Arbeitsunfall häufig als alleinige Ursache betrachtet.
Latente Fehler entstehen dagegen auf Ebene von Management, Führungskräften oder innerhalb der Organisationsstruktur. Dazu gehören beispielsweise Arbeitsanweisungen, die niemand liest, fehlende Rückmeldungen oder ein Umgang mit Fehlern, bei dem Mitarbeitende negative Konsequenzen befürchten müssen. Diese Faktoren bleiben oftmals lange unentdeckt und schaffen Rahmenbedingungen, die Arbeits- und Beinaheunfälle begünstigen. Genau hier zeigt sich der Unterschied zwischen Regelkonformität und gelebter Sicherheitskultur. Eine stark regelorientierte Unternehmenskultur sorgt häufig für erfolgreiche Audits und Zertifizierungen. Im Arbeitsalltag bleiben Maßnahmen jedoch teilweise unwirksam, weil Führungskräfte und Mitarbeitende diese nicht mittragen oder nicht als sinnvoll wahrnehmen.
Tipp 1: Beteiligung der Beschäftigten
Wer Schutzmaßnahmen mitgestalten kann, identifiziert sich stärker mit ihnen. Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) zeigt in ihrem Bericht „Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt“ (2017), dass Handlungs- und Entscheidungsspielräume die Kompetenzentwicklung fördern und das Gefühl persönlicher Verantwortung stärken.
In den meisten Fällen kennen Mitarbeitende ihr Arbeitsumfeld besser als Führungskräfte oder Fachkräfte für Arbeitssicherheit. Die Erfahrung zeigt, dass Prozesse und Maßnahmen im Arbeits- und Gesundheitsschutz deutlich wirksamer und störungssicherer werden, wenn die betroffenen Mitarbeitenden aktiv eingebunden werden. Beteiligung bedeutet dabei nicht, dass jede Entscheidung im Konsens getroffen werden muss. Vielmehr geht es um strukturierte Mitwirkung. Beschäftigte werden bei der Erstellung und Weiterentwicklung relevanter Prozesse, Strukturen und Maßnahmen eingebunden – in einem geschützten Rahmen ohne Sorge vor Sanktionen. Dadurch entstehen mehr Mitstreiter im Arbeitsalltag. Genau das unterscheidet eine rein regelorientierte Sicherheitskultur von einer gelebten Sicherheitskultur des Miteinanders. Eine wirksame Möglichkeit hierfür sind Gremien mit unterschiedlichen Akteuren und Perspektiven. Dabei lohnt sich die Unterscheidung zwischen festen und flexiblen Gremienstrukturen.
Tipp 2: Offenen Umgang mit Fehlern fördern
Menschen machen Fehler. Sowohl bei der Ausführung von Arbeiten als auch bei der Planung von Prozessen und Arbeitsbedingungen. Entscheidend ist deshalb nicht, ob Fehler entstehen, sondern wie Unternehmen damit umgehen. Nur wenn Führungskräfte und Mitarbeitende offen über Prozesse, Arbeitsumgebungen und eigene Handlungen sprechen können, lassen sich nachhaltige Verbesserungen ableiten.
Damit dies gelingt, brauchen Teams ein hohes Maß an psychologischer Sicherheit. In Teams mit geringer psychologischer Sicherheit haben Mitarbeitende Angst, Fehler offen anzusprechen oder Unsicherheiten zuzugeben, weil sie negative soziale oder arbeitsrechtliche Konsequenzen befürchten. Psychologisch sichere Organisationen analysieren Fehler deshalb nicht vorschnell über Schuldzuweisungen, sondern nutzen sie als Grundlage für Lernen und Verbesserung. Dadurch werden systemische Ursachen sichtbar, die ansonsten verborgen bleiben würden. Psychologische Sicherheit entsteht allerdings nicht kurzfristig. Sie braucht Zeit, klare Erwartungen und sichtbare Erfahrungen im Alltag. Transparente Rückmeldungen sowie ein nachvollziehbarer Umgang mit Meldungen bilden dabei wichtige Grundlagen.
Tipp 3: Informationswege schärfen
Damit Beteiligung und ein offener Umgang mit Fehlern nachhaltig gelebt werden, braucht es eine wirksame Kommunikation zwischen Management, Führungskräften und Mitarbeitenden. Die Erfahrung zeigt, dass kontinuierliche Verbesserungsprozesse selten an fehlenden Ideen scheitern – sondern an fehlenden Rückmeldungen. Unternehmen müssen sicherstellen, dass Führungskräfte und Mitarbeitende darüber informiert werden, was aus Vorschlägen, Hinweisen oder Meldungen geworden ist. Das gilt gleichermaßen für Verbesserungsvorschläge, Ergebnisse aus Gremien sowie Meldungen von Arbeits- und Beinaheunfällen.
Jede Meldung ohne Rückmeldung ist für die meldende Person eine negative Erfahrung. Die Folge sind sinkende Beteiligung und eine geringere Bereitschaft, Risiken zukünftig offen anzusprechen. Bei der Vermittlung von Informationen sollten Unternehmen unterschiedliche Kommunikationswege nutzen. Sicherheitskurzgespräche, Shopfloor-Meetings oder Teamrunden eignen sich häufig besser als reine E-Mails oder Aushänge. Entscheidend ist letztlich, in welcher Form die Information versendet wird und ob die jeweilige Zielgruppe diese tatsächlich versteht und im Alltag wahrnimmt.
