Herausforderung 4: Abhängigkeiten von anderen Akteuren entlang der Wertschöpfungskette
Ein zentrales Merkmal zahlreicher Klimabilanzen ist, dass ein großer Teil der relevanten Emissionen außerhalb des eigenen Unternehmens entsteht. In vielen Branchen liegen mehr als 70 Prozent der Emissionen in der vorgelagerten Lieferkette oder in der nachgelagerten Nutzung der Produkte. Für Unternehmen bedeutet dies, dass sie ihre Klimaziele nicht allein erreichen können und die Umsetzung zum Teil stark von der Bereitschaft und Fähigkeit von Geschäftspartnern abhängt. In der Praxis zeigt sich diese Herausforderung besonders im Einkauf. Einkaufsabteilungen stehen häufig vor der Aufgabe, gleichzeitig mehrere Anforderungen zu erfüllen: Kosten minimieren, Lieferfähigkeit sicherstellen und zusätzlich klimabezogene Kriterien zu berücksichtigen. Ein Problem besteht jedoch darin, dass viele Zulieferer – insbesondere kleinere Unternehmen – noch nicht über ausreichende Ressourcen verfügen, um eigene Klimastrategien zu entwickeln. Wenn ein Unternehmen beispielsweise von seinen Lieferanten verlangt, eigene Emissionsziele zu setzen oder detaillierte Klimadaten bereitzustellen, kann dies auf erhebliche praktische Hürden stoßen.
Ähnliche Herausforderungen entstehen bei der Anpassung an physische Klimarisiken. Unternehmen sind darauf angewiesen, dass auch ihre Geschäftspartner ihre Produktionsstandorte und Lieferketten resilient gestalten. Wenn beispielsweise wichtige Zulieferer durch Extremwetterereignisse betroffen sind, kann dies die gesamte Wertschöpfungskette beeinträchtigen. Das macht deutlich, dass wirksame Klimastrategien zunehmend von der Zusammenarbeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette abhängen.
Zusammenarbeit entlang der Wertschöpfungskette stärken
Da ein Großteil der Emissionen in Lieferketten entsteht und Geschäftsmodelle oft auf resiliente Liefer- und Wertschöpfungsketten angewiesen sind, müssen Unternehmen ihre Geschäftspartner aktiv in Klimastrategien einbeziehen. Dies geschieht zunehmend über sogenannte Supplier-Engagement-Programme. Solche Programme beginnen häufig mit der Definition klarer Erwartungen an Lieferanten. Unternehmen kommunizieren beispielsweise Anforderungen wie:
- die Offenlegung von Emissionsdaten,
- die Nutzung erneuerbarer Energien und
- die Entwicklung eigener Klimaziele und Resilienz-Maßnahmen
Ein bewährter Ansatz besteht darin, Lieferanten nach ihrer Relevanz zu priorisieren und sich zunächst auf die größten Emissionsquellen oder strategisch wichtigsten Lieferanten und Geschäftspartner zu konzentrieren. Auch diese Priorisierung erfolgt häufig anhand sogenannter Hot-Spot-Analysen, die einen gezielten Ressourceneinsatz erlauben.
Beispiel aus der Praxis:
Ein Maschinenbauunternehmen identifiziert seine zehn emissionsintensivsten Lieferanten und startete mit ihnen ein gemeinsames Programm zur Emissionsreduktion. Das Programm umfasst Workshops, Datenaustausch und gemeinsame Innovationsprojekte.
Darüber hinaus können nachhaltige Beschaffungsrichtlinien eingeführt werden. Diese definieren beispielsweise Mindestanforderungen an Klimaziele, Energieeffizienzstandards oder Umweltmanagementsysteme. Gleichzeitig sollten Unternehmen ihre Lieferketten auch im Hinblick auf physische Klimarisiken analysieren, um die Resilienz der gesamten Wertschöpfungskette zu erhöhen.
Herausforderung 5: Mangelndes Verantwortungsbewusstsein und kulturelle Widerstände
Ein häufig unterschätztes Hindernis bei der Umsetzung von Klimastrategien liegt in der Unternehmenskultur. Selbst wenn eine klare Strategie existiert, kann ihre Umsetzung an mangelnder Priorisierung im Alltag scheitern. In vielen Unternehmen stehen Mitarbeitende unter enormem Zeitdruck und müssen gleichzeitig verschiedene Ziele erreichen. Neue Anforderungen im Bereich Nachhaltigkeit werden daher teilweise als zusätzliche Belastung wahrgenommen. Hinzu kommt, dass Klimathemen teilweise politisiert werden. In einigen Fällen führt dies zu Unsicherheiten oder Widerständen. Mitarbeitende stellen dann Fragen wie:
- „Ist das wirklich relevant für unser Geschäftsmodell?“
- „Handelt es sich dabei nicht eher um ein politisches Thema?“
- „Warum sollen wir unsere Arbeitsweise ändern, wenn Wettbewerber das nicht tun?“
Solche Diskussionen können dazu führen, dass Transformationsprozesse langsamer voranschreiten als geplant. Ein Kernproblem besteht darin, dass häufig unklar ist, welche Rolle die Mitarbeitenden selbst bei der Umsetzung der Klimastrategie spielen sollen. Wenn Klimaziele ausschließlich auf Vorstandsebene formuliert werden, ohne konkrete Handlungsanweisungen für operative Bereiche, bleibt die Umsetzung abstrakt. Daher hängt der Erfolg von Klimastrategien maßgeblich davon ab, ob es gelingt, die Belegschaft aktiv miteinzubeziehen und ein gemeinsames Verständnis für die Relevanz der Transformation zu schaffen.
