Wie gelingt die erfolgreiche Entwicklung und Umsetzung einer Klimastrategie?

Trotz der zunehmenden strategischen Bedeutung ambitionierten Klimamanagements stehen viele Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung von Klimastrategien vor einer Reihe von Herausforderungen. Die Erfahrung aus diversen Transformationsprojekten und Studien hat uns gelehrt, dass sich bestimmte Muster wiederholen. Dabei liegen die größten Hindernisse in der Regel nicht in mangelnder technologischer Ausstattung, sondern vielmehr in organisatorischen, kulturellen und strategischen Faktoren begründet. Im Folgenden haben wir daher sechs wesentliche Herausforderungen skizziert, die unserer Erfahrung nach zu den häufigsten Ursachen dafür zählen, dass Klimastrategien bislang hinter ihren Potenzialen zurückbleiben. Gleichzeitig zeigen wir konkrete Lösungsansätze auf, die dabei helfen sollen, das besagte Potenzial in Zukunft besser auszunutzen.

Herausforderung 1: Das Verkennen der strategischen Relevanz und ökonomischer Vorteile

Viele Unternehmen starten ihre Auseinandersetzung mit Klimathemen aus einem regulatorischen getriebenen Anlass heraus. Häufig ist die Vorbereitung auf neue Berichtspflichten (z.B. der CSRD/ESRS) oder die direkte Anfrage eines Kunden nach Emissionsdaten bzw. wissenschaftsbasierten Reduktionzielen der Ausgangspunkt. In der Praxis führt das häufig dazu, dass Projekte im Bereich des Klimamanagements als Reportingprojekte organisiert werden, die im Nachhaltigkeitsmanagement oder in der Unternehmenskommunikation angesiedelt sind und nicht in übergeordnete Strukturen und Prozesse eingebunden sind. In der Praxis führt das beispielsweise zu folgenden Situationen:

• Ein Projektteam arbeitet an der Erstellung der ersten Klimabilanz, während zentrale strategische Bereiche des Unternehmens – etwa Produktentwicklung, Einkauf oder Investitionsplanung – außenvor bleiben.
• Entscheidungen über Investitionen in energieeffiziente Technologien, neue Produktionsanlagen oder klimafreundliche Produkte werden unabhängig von Klimazielen getroffen.
• Klimathemen laufen parallel zum Kerngeschäft, anstatt Teil der strategischen Steuerung zu werden.

Ein bekanntes Problem ist die Betrachtung von Reduktions- bzw. Resilienzmaßnahmen als schlichter Kostenfaktor. In Budgetdiskussionen werden Investitionen in die Dekarbonisierung des Geschäftsmodells häufig nur mit kurzfristigen Kosten verbunden, während potenzielle wirtschaftliche Vorteile – etwa geringere Energiekosten, höhere Resilienz gegenüber Energiepreisschwankungen oder neue Marktchancen – wenig bis keine Berücksichtigung finden. Unsicherheiten in Bezug auf zukünftige regulatorische Entwicklungen führen außerdem dazu, dass Unternehmen entsprechende Entscheidungen hinauszögern und sich zum Beispiel folgende Fragen stellen:

• „Sollen wir bereits jetzt in neue Technologien investieren oder noch abwarten, wie sich die Regulierung weiterentwickelt?“
• „Wie wahrscheinlich ist es, dass CO₂-Preise tatsächlich weiter steigen?“
• „Sind unsere Kunden überhaupt bereit, für klimafreundliche Produkte mehr zu bezahlen?“

Diese Unsicherheiten führen in der Folge dazu, dass Klimadaten zwar analysiert, aber nicht in konkrete strategische Entscheidungen übersetzt und eingebunden werden. Die Folge ist ein fragmentierter Ansatz, bei dem einzelne Effizienzmaßnahmen umgesetzt werden, aber ein klarer und ganzheitlicher Transformationspfad fehlt.

Dabei zeigen diverse Studien, dass Unternehmen, die frühzeitig auf eine umfassende Dekarbonisierung und ein entsprechendes Risikomanagement setzen, langfristig Wettbewerbsvorteile erzielen können. Laut dem Weltwirtschaftsforum entstehen durch klimafreundliche Technologien und Geschäftsmodelle in den kommenden Jahren neue Märkte mit enormen wirtschaftlichen Potenzialen. Unternehmen, die ihre Strategie frühzeitig darauf ausrichten, können sich in diesen Märkten entsprechend positionieren. Für viele Organisationen besteht daher die zentrale Herausforderung darin, einen Perspektivwechsel zu vollziehen und strategisches Klimamanagement nicht mehr nur als zusätzliche Pflichtaufgabe, sondern als wichtigen Bestandteil einer integrierten Unternehmensstrategie zu betrachten.

Innovationspotenzial sichtbar machen und wirtschaftliche Business Cases entwickeln

Der erste und entscheidende Schritt für eine erfolgreiche Klimastrategie besteht oft darin, Klimathemen aus der reinen Nachhaltigkeits- oder Compliance-Perspektive herauszulösen und systematisch in die strategische Unternehmenssteuerung zu integrieren. In der Praxis bedeutet dies zunächst, dass Unternehmen beginnen müssen, die finanziellen Auswirkungen von Klimarisiken und -Maßnahmen sichtbar zu machen. Viele Unternehmen haben zwar eine grobe Vorstellung von möglichen Kostensteigerungen durch höhere CO₂- und Energiepreise, dennoch werden diese Aspekte selten systematisch in strategische Planungsprozesse integriert. Ein wirksamer Ansatz besteht darin, sogenannte Climate Business Cases zu entwickeln, in denen Klimamaßnahmen nicht isoliert betrachtet, sondern in eine wirtschaftliche Gesamtbewertung eingebettet werden. Unternehmen analysieren dabei zum Beispiel:

• potenzielle Einsparungen durch Energieeffizienzmaßnahmen,
• erwartete CO₂-Kosten über verschiedene Szenarien hinweg,
• Auswirkungen steigender Energiepreise oder
• potenzielle Umsatzchancen durch klimafreundliche Produkte

In der Praxis können solche Analysen überraschende Erkenntnisse liefern. Viele Unternehmen stellen beispielsweise fest, dass Investitionen in energieeffiziente Technologien deutlich kürzere Amortisationszeiten haben als ursprünglich angenommen – insbesondere, wenn steigende Energiepreise berücksichtigt werden.

Beispiel aus der Industrie:
Ein produzierendes Unternehmen analysiert die Wirtschaftlichkeit einer Elektrifizierung seiner Prozesswärme. In einer klassischen Investitionsrechnung erscheint das Projekt zunächst wenig attraktiv. Erst durch die Einbeziehung erwarteter CO₂-Preissteigerungen und langfristiger Energiepreisentwicklungen zeigt sich, dass die Investition über den Lebenszyklus erhebliche Kostenvorteile generieren könnte.

Über einzelnen Investitionsprojekten hinaus sollten Unternehmen auch ihre Produkt- und Innovationsstrategien im Kontext der Klimatransformation betrachten. Klimaschutz kann letztlich ein wahrer Innovationstreiber sein, beispielsweise im Kontext:

• klimafreundlicher Materialien
• energieeffizienter Produkte
• neuer Dienstleistungen im Bereich Kreislaufwirtschaft

Ein hilfreicher Schritt ist dabei die Integration von Klimazielen in bestehende strategische Kennzahlensysteme. Mögliche KPIs sind:

• der Umsatzanteil klimafreundlicher Produkte
• die CO₂-Intensität pro Produktionseinheit oder
• der Anteil erneuerbarer Energien im Energiemix des Unternehmens

Diese Kennzahlen können dabei helfen, Fortschritte messbar zu machen und strategisches Klimamanagement dauerhaft in der Unternehmenssteuerung zu verankern.

Herausforderung 2: Fehlende Governance und organisatorische Verankerung

Selbst wenn Unternehmen die strategische Bedeutung von Klimathemen erkannt haben, scheitert die Umsetzung häufig an fehlenden oder ineffizienten organisatorischen Strukturen. Relevante Projekte werden häufig von kleinen Teams der Nachhaltigkeits- bzw. Kommunikationsabteilung vorangetrieben, die in der Regel begrenzte Ressourcen und nur indirekten Einfluss auf operative Entscheidungen haben. Im Unternehmensalltag führt dies zu typischen Reibungspunkten: Nachhaltigkeitsverantwortliche entwickeln beispielsweise ambitionierte Klimaziele, während Einkaufsabteilungen weiterhin primär nach Kostenkriterien entscheiden. Und während Produktionsverantwortliche Effizienz und Lieferfähigkeit priorisieren, werden Investitionen in klimafreundlichere Technologien als zusätzlicher Aufwand wahrgenommen. Die Folge sind Zielkonflikte zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen, die zu großen Prozessverlusten führen.

Hinzu kommt, dass Klimathemen oft nicht ausreichend in bestehende Entscheidungsprozesse integriert sind. Investitionsentscheidungen werden beispielsweise anhand klassischer Kennzahlen wie Kapitalrendite oder Amortisationszeit bewertet. Klimabezogene Effekte – etwa zukünftige CO₂-Kosten oder physische Klimarisiken – fließen bislang nur selten in die Bewertung mit ein. Auch auf der Führungsebene fehlt meist eine klare Zuständigkeit. In vielen Unternehmen stellt sich die Frage: Wer trägt letztlich die Verantwortung für die Umsetzung der Klimastrategie? Der Nachhaltigkeitsbereich? Der Finanzvorstand? Corporate Strategy? Ohne klare Verantwortlichkeiten drohen die Themen zwischen den verschiedenen Bereichen hin- und hergeschoben und als zusätzliche Belastung begriffen zu werden.

Quintessenz für die Praxis: Klimastrategien können nur dann ihr Potenzial entfalten, wenn sie in bestehende Governance- und Steuerungsstrukturen integriert werden – und wenn klare Verantwortlichkeiten auf allen Führungsebenen existieren.

Klare Governance-Strukturen und Verantwortlichkeiten etablieren

Damit Klimastrategien nicht auf einzelne Projekte beschränkt bleiben, müssen sie organisatorisch im Unternehmen verankert werden. Dafür braucht es klare Governance-Strukturen, die Klimathemen in strategische Entscheidungsprozesse integrieren. Ein bewährtes Modell ist die Einrichtung eines ESG- oder Climate Councils. Ein solches Gremium fungiert als zentrale Steuerungsinstanz für Nachhaltigkeits- bzw. Klimathemen und bringt verschiedene Unternehmensbereiche zusammen. Typischerweise sind dort vertreten:

• Min. ein Mitglied des Vorstands oder der Geschäftsführung
• Vertreter aus Finanzen und Controlling
• Einkauf und Lieferkettenmanagement
• Strategie und Innovation
• Nachhaltigkeitsmanagement

Das Gremium trifft sich in regelmäßigen Abständen, etwa quartalsweise, legitimiert die strategische Ausrichtung und bewertet Fortschritte bei der Umsetzung der ESG- und Klimastrategie.

Ein weiterer Baustein ist die Integration von Klimazielen in bestehende Steuerungssysteme. Dazu gehört insbesondere die Verknüpfung mit Vergütungs- und Anreizsystemen auf Managementebene. Immer mehr Unternehmen berücksichtigen bereits Nachhaltigkeitskennzahlen in der variablen Vorstandsvergütung. Laut unserer jährlichen DACH-Studie zum Nachhaltigkeitsmanagement und -Reporting in der D-A-CH-Region ist dieser Ansatz auch im deutschsprachigen Raum inzwischen weit verbreitet. Entsprechende Kennzahlen umfassen beispielsweise:

• die absolute oder relative Reduktion von Treibhausgasemissionen,
• den Ausbau erneuerbarer Energien im Unternehmen oder
• Fortschritte bei ausgewählten Transformationsprojekten

Darüber hinaus gilt es, wesentliche Klimarisiken in bestehende Risikomanagementprozesse zu integrieren. Unternehmen können beispielsweise klimabezogene Risiken systematisch in ihre Enterprise-Risk-Management-Systeme aufnehmen. Dadurch wird sichergestellt, dass die Themen regelmäßig auf der Führungsebene diskutiert werden.