Ulf Hausmann

Beim Entscheiden zwischen den verschiedenen erarbeiteten Strategieoptionen gilt es, eine gesunde Mischung aus rationalen Methoden, die auf Zahlen, Daten und Fakten beruhen, und Bauchgefühl einzusetzen. Das Ziel ist es letztlich, dass alle Beteiligten, die die Strategie umsetzen sollen, eine sichere Grundüberzeugung gewonnen haben. Das gilt insbesondere für die komplette Partnerebene der Kanzlei, wie auch den "erweiterten Führungskreis", also Berufsträgerebene und alle Personen, die wesentliche fachliche oder personelle Führungsarbeit in der Kanzlei verantworten. So kann die nötige Schubkraft für die weitere Kanzleientwicklung gewonnen werden.

Ganz im Sinne der feurigen Beschreibung der Visionen des Leitbilds gilt es, ein stimmiges und vor allem emotional überzeugendes Bild von der künftigen Identität der Kanzlei zu schaffen, welches das Team nachhaltig und auf breiter Basis mobilisiert und motiviert.

Genauso relevant ist es, die verschiedenen Zukunftsszenarien einem noch gründlicheren Plausibilitätsscheck, einer betriebswirtschaftlichen Bewertung sowie einer gründlichen Risikoeinschätzung zu unterziehen.

Bei der Auswahl und Festlegung der zentralen Merkmale der künftigen Identität können folgende strategische Leitfragen Orientierung verschaffen:[1]

  • In welchen Feldern haben wir eine reelle Chance, uns zu den Besten unserer Branche (ggf. lokal, regional) zu entwickeln, und welches Geschäftsmodell kann diesen Prozess nachhaltig unterstützen?
  • Werden die wichtigsten Entwicklungen der Branche durch diese strategischen Entwürfe beeinflusst und verändert?
  • Welche Optionen berücksichtigen am besten die von allen erkannten Chancen und Risiken?
  • Welches der Szenarien stärkt unsere Unterscheidbarkeit am Markt und eignet sich für eine differenzierende Markenpolitik?
  • Sind die Optionen robust genug? Bewähren sie sich auch in anderen plausiblen Zukunftsszenarien als dem ursprünglich ins Auge gefassten Szenario?
  • Inwiefern stimmen die Alternativen mit den Grundprämissen und Unternehmenszielen überein, die als betriebswirtschaftliche Überlebensparameter etwa von der Eigentümerin/vom Eigentümer vorgegeben werden?

Relevante Strategie-Tools für diese Phase

  • Strategie-Klausurtagung Partnerebene
  • Planrechnungen
  • Business Model Canvas
  • kritisches Hinterfragen der Zukunftsszenarien
[1] R. Nagel, Lust auf Strategie, S. 25.

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