Die Manager

Julia Bangerth: Die Enablerin

Nach zwei Jahren als Leiterin des Personal­bereichs rückte die Volljuristin 2018 in den Personalvorstand der Datev eG auf. Um das ehemals hierarchische Traditionsunternehmen zu einem agilen Softwarehaus zu machen, unterstützt sie Initiativen wie die der Organisationsrebellen oder das Cross Solution Center, das unter anderem für eine neue Organisations- und Lernkultur steht. Mit ihrem Führungsstil nimmt sie viele mit: Sie schafft Plattformen für den Austausch, verordnet nicht von oben, scheut aber auch keine rahmensetzenden Entscheidungen. Diese Vorgehensweise prädestiniert sie als zentrale Akteurin im weiteren Change-Prozess des mittelständischen Unternehmens.

Oliver Burkhard: Der Krisenmanager

Als vor mehr als einem Jahr der CEO und der Aufsichtsratsvorsitzende von Thyssenkrupp ihre Ämter niederlegten, entstand ein Führungsvakuum. Die drei verbliebenen Vorstandsmitglieder, darunter Oliver Burkhard, nutzten das Momentum und stellten eine neue Konzernstrategie vor. Es war auch dem Verhandlungsgeschick des Arbeits­direktors zu verdanken, dass sich die Arbeitnehmerseite im Aufsichtsrat davon überzeugen ließ. Überzeugend präsentierte sich Burkhard auch auf der People Conven­tion, wo er die Zuhörer begeisterte. Dabei waren die Vorzeichen schwierig: „Wenn Sie das Gefühl haben, ich sehe müde aus, dann haben Sie recht“, begann er seinen Vortrag. Kein Wunder, hatte Burkhard doch turbulente Tage hinter sich. Die Vorbereitung für die Konzernteilung und die Fusion der Stahlsparte mit Tata waren fast abgeschlossen, als die EU-Kommission der Fusion eine Absage erteilte. Quasi über Nacht brauchte der Konzern einen neuen Plan. Burkhard hielt jedoch in der ganzen Zeit die auf Werten basierende HR-Strategie sowie das Engagement in Qualifizierung und Arbeitssicherheit durch.

Elke Eller: Die Gärtnerin

Die promovierte Ökonomin wird manchmal unterschätzt, verfolgt aber einen Plan. Dabei ist ihr stets bewusst, dass Dinge, die sie initiiert, Zeit zum Wachsen brauchen, bis sie ihre Blüte entfalten können. Für alles, was mit Menschen zu tun hat, gilt das besonders. Als sie vor vier Jahren als Arbeitsdirektorin beim Reisekonzern Tui einstieg, fand sie verkrustete Strukturen im HR-Bereich vor und modernisierte ihn daraufhin grundlegend. Dafür steht der Hashtag #NewWork@TUI, unter dem die unterschiedlichen Maßnahmen für neues Arbeiten gebündelt werden: Das Spektrum reicht von einem teamorientierten Arbeitsstil über mehr Eigenverantwortung bis zu neuen Büros sowie zur Digitalisierung von HR-Prozessen. Den Boden dafür hat sie durch die Einbindung der Sozialpartner bereitet. HR und Betriebsrat haben mit Scrum-Methoden ein Rahmenwerk für neues Arbeiten entwickelt, das Eller und der Betriebsratsvorsitzende gemeinsam bei der obersten Managementkonferenz vorstellten. Auf dieser Basis gedeihen nun die zahlreichen Initiativen.

Ebenfalls vor vier Jahren übernahm Elke Eller die Präsidentschaft des Bundesverbands der Personalmanager (BPM), die sie jetzt turnusmäßig beendet hat. Ein Schritt, der viele überraschte. Als Präsidentin war sie sehr aktiv und erfolgreich: Sie hat im Präsidium die Teamarbeit gestärkt, Themen gesetzt und Mitgliederwachstum erreicht. Auch zahlreiche Kontakte zur Politik hat sie geknüpft, sich an vielen Podien und Dialogen beteiligt, ihre Social-Media-Präsenz aufgebaut sowie den HR-Start-up-Award oder den Ethikbeirat HR Tech mitinitiiert. Der Garten, den sie beim BPM angelegt hat, gedeiht und blüht. Das war für sie Grund genug, nicht mehr für das Präsidentenamt zu kandidieren. 

Elke Eller hat jüngst neue Verantwortung übernommen. Sie ist Aufsichtsrätin der K+S Gruppe und bei Tui zusätzlich zu HR für die Bereiche Security und Risk Management zuständig. Ihre Stimme wird auch ohne das BPM-Präsidentenamt zu hören sein.

Rupert Felder: Der stete Sanierer

Als Senior Vice President Global HR bei der Heidelberger Druckmaschinen AG muss Rupert Felder in einer von der Digitalisierung gebeutelten Branche seit Jahren konsequent restrukturieren. Das tut er auf Basis einer zuverlässigen, geerdeten Personalarbeit, die nicht den HR-Trends hinterherrennt. Ein Symbol dafür ist das digitale Innovations­zentrum, das nicht im hippen Berlin, sondern in einer alten Werkshalle angesiedelt ist. So bricht der Arbeitsrechtler die Digitalisierung für die Mitarbeiter auf eine verständliche und integrierende Ebene herunter. Die Learntec räumte ihm 2019 die Eröffnungs-Keynote ein, um seine Erfahrungen zu teilen. Die vermittelt er darüber hinaus als Honorarprofessor auch an den Nachwuchs und an Kollegen beim BVAU.

Roland Hehn: Der konsequente Digitalisierer

Zur Next-Champions-Konferenz in Köln brachte Roland Hehn seine Betriebsräte mit: Sie sollten sich damit auseinandersetzen, wie im Management über New Work diskutiert wird. Er selbst beschäftigt sich mit den Trends, ohne diesen hinterherzulaufen. Agile Ansätze etwa findet er brauchbar in einem bestimmten Umfeld, nicht jedoch als Patentrezept. Die neuen Methoden möchte er in die Realität integrieren, allerdings mit Augenmaß. Bei der Digitalisierung ist der Betriebswirt jedoch vorangegangen. Die HR-Prozesse bei Heraeus hat er komplett digitalisiert, viele Tools sind über Mobilgeräte nutzbar. Zusammen mit einem Softwarehaus hat er als Pilotkunde Sonder-Applikationen entwickeln lassen, zum Workforce-Planning und zur Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat. Im Unternehmen wird er geschätzt, als Chairman of the Board ist er für den Aufbau von regionalen Headquarters in der Welt verantwortlich.

Valerie Holsboer: Die Mutige

Als die Juristin vor einem Jahr als erste Frau in den dreiköpfigen Vorstand der Bundesagentur für Arbeit berufen wurde, wusste sie, dass die Aufgabe in einem politischen Minenfeld angesiedelt ist. Gleichwohl machte sie sich daran, die verkrustete Führungskultur der Behörde aufzubrechen und HR-Prozesse zu digitalisieren. Die 41-Jährige kommuniziert auf Augenhöhe und fördert Diversity. Doch ihre Strategie, mit der sie mehr Offenheit schaffen will, erzeugt in der Behörde mit fast 100.000 Mitarbeitern Widerstand. In kurzer Zeit hat Valerie Holsboer, die jüngst in den DGFP-Vorstand berufen wurde, viele Anhänger gefunden – aber auch mächtige Gegner, die ihren Sturz planen. Egal wie der Machtkampf ausgeht: Die Personalmagazin-Redaktion würdigt sie als couragierte Erneuerin, die hohe persönliche Risiken auf sich nimmt.

Angelika Kambeck: Die Transformatorin

Bereits 2011 kam die ausgebildete Pädagogin zum Stahl- und Metalldistributor Klöckner & Co SE, wo sie 2016 zum Head of Group HR aufstieg. Das traditionsreiche Unternehmen ist ein Vorreiter der digitalen Transformation und hat schon viel erreicht: So liegt etwa der Online-­Umsatz bei 27 Prozent. Das ist auch ein Verdienst der Personalarbeit von Kambeck, die in enger Zusammenarbeit mit dem CEO den Kultur­wandel vorantreibt, der Firma ein Start-up-Image einpflanzt und sie so auf dem Arbeitsmarkt positioniert. Ihr Ziel ist es, möglichst viele Menschen beim Wandel mitzunehmen und Brücken zwischen dem klassischen Stahlgeschäft in Duisburg und dem Start-up-Inkubator „kloeckner.i“ zu bauen. In der kriselnden Branche agiert die Konzern-Personalleiterin pragmatisch, offen und zupackend. Sie setzt auf Fortbildung – zum Beispiel in der Digital Academy –, Diversity und flache Hierarchien. Ständigem Personalabbau zum Trotz arbeiten laut der jüngsten Mitarbeiterbefragung 80 Prozent der Mitarbeiter gerne für Klöckner – ein Erfolg für Kambeck und ihr HR-Team.

Christoph Kübel: Der Kulturveränderer

Der Traditionskonzern Bosch steht durch Elektromobilität, Dieselgate und Digitalisierung mächtig unter Druck und versucht, sich auf den Arbeitsmärkten als führender Player der digitalen Transformation aufzu­stellen. Christoph Kübel treibt diesen Image- und Kulturwandel mächtig voran, und zwar auf betrieblicher Ebene mittels entsprechender Strukturen ebenso wie auf persönlicher Ebene als Vorbild. Er hat die individuellen Boni konzernweit abgeschafft und war damit ein Vorreiter unter den Konzernen. Auch bei der Initiative „Working Out Loud“, die er als Schirmherr unterstützt, spielte Bosch eine treibende Rolle. WOL steht für die neue, von Netzwerken, Selbstorganisation und Eigenverantwortung geprägte Arbeitswelt.  Bosch wurde dafür mit dem New Work Award ausgezeichnet. 

Christoph Kübel verkörpert den neuen Bosch-Konzern, der auf dem alten basiert. Nach dem BWL-Studium in Pforzheim stieg er als Trainee bei Bosch ein und kam in der alten, von hierarchischer Weisung geprägten Kultur nach oben. Inzwischen lebt er die neue Arbeitswelt. Er probiert neue Methoden aus, hat an einem Reverse-Mentoring-Programm teilgenommen. Er duzt seine Mitarbeiter und beteiligt sich am Social Networking. Die neuen Grundsätze zu Führung und Zusammenarbeit, „We lead Bosch“ genannt, tragen seine Handschrift und richten sich nicht mehr nur an Führungskräfte, sondern an alle Mitarbeiter. Bei „We lead Bosch“ hat jeder Geschäftsführer eine Patenschaft für ein Thema übernommen, Kübel wählte „Feedback geben und nehmen“. Er nimmt das Feedback genauso ernst wie die Zahlen, die das Business bestimmen, wie aus seinem Umfeld berichtet wird. Das verschafft ihm Glaubwürdigkeit.

Janina Kugel: Der Popstar

„Ihr seid einfach klasse“ – solche Komplimente verteilt Janina Kugel auf Twitter, Linkedin oder Instagram. Die Aufmunterungen gehen an Mitarbeiter aus dem eigenen Haus, aber auch an Freunde aus Start-up-Initiativen oder an die breite Öffentlichkeit. Kugel ist ein Social-Media-Star, nur wenige Vorstände beherrschen dieses Medium so gut wie sie. Ihre Aktivitäten sind nicht aufgesetzt, sondern Ausdruck ihres eleganten Kommunikationsstils: Sie kann zuhören, ist schlagfertig und empathisch.  

Als Janina Kugel vor vier Jahren den Vorstandsjob bei Siemens antrat, erkannte sie schnell, welche Aufmerksamkeit dieses Amt eröffnet und wie sie diese nutzen kann. In der Öffentlichkeit ist sie neben dem CEO Jo Kaeser das bekannteste Gesicht von Siemens geworden, das für eine partnerschaftliche, offene und inklusive Arbeitskultur steht. Die Volkswirtin ist von der Wichtigkeit von Role Models überzeugt und lebt vor, was modernes Leadership bedeutet. Sie ist im Establishment unterwegs, spricht beispielsweise auf dem World Economic Forum, unterstützt gleichzeitig aber auch Start-up-Konferenzen oder New-Work-Initiativen. Sie möchte ermutigen. Ideen und Kompetenzen sind ihr wichtiger als Macht und Status.  

Kugel kann aber auch die harte Personalarbeit. Sie hat in ihren 17 Jahren bei Siemens schon etliche Restrukturierungen durchgezogen. Zur größten Bewährungsprobe wurde jüngst die geplante Werksschließung in Görlitz, die der Vorstand beschlossen hatte. Angesichts von Demonstrationen und dem Druck aus der Politik vollzog der Vorstand eine Kehrtwende, das Werk bleibt erhalten. Kugel, die als glänzende Verhandlerin gilt, hatte mit dem Betriebsrat Kostensenkungen ausgehandelt, die das möglich machten.

Bei Siemens hat die Arbeitsdirektorin zahlreiche HR-Initiativen vorangebracht, die den Wandel in der Arbeitswelt fördern. Zusammen mit den Sozialpartnern hat sie beispielsweise ein Weiterbildungspaket über 100 Millionen Euro vereinbart. Auch ihre Projekte zum agilen Workforce Planning oder im Recruiting sind wegweisend. Die Herzensanliegen der Managerin sind aber Diversity und Inklusion. 

Nicht zuletzt sind auch die Auszeichnungen, die die 49-Jährige bislang erhalten hat, beachtlich und untermauern ihren Status als Popstar: Das Manager Magazin kürte sie 2018 aus der Liste der 100 einflussreichsten Akteurinnen der deutschen Wirtschaft zur „Topfrau des Jahres“. Die deutsche Ausgabe von Forbes feierte sie als „deutsche Ikone“, die für modernes und weltoffenes Leadership steht. Bei den 40 führenden HR-Köpfen ist sie heuer zum dritten Mal gelistet.

Ariane Reinhart: Die Ambitionierte

Ariane Reinhart kommt schnell auf den Punkt. Sie ist auf Daten und Ergebnisse aus, möchte ihre Zeit fokussiert einsetzen. Als sie beim vergangenen DGFP-Kongress zusammen mit Sozialpartnern und Regierungsvertretern auf dem Podium diskutierte, versuchte sie mit den Beteiligten auf offener Bühne gleich ein gemeinsames Projekt zu verabreden. Ihre Tatkraft und Spontaneität wurde dabei deutlich. 

Die promovierte Juristin, die eine Bilderbuchkarriere vorzuweisen hat, ist seit fünf Jahren im Vorstand der Continental AG. Gerade in jüngster Zeit drückt sie jedoch mächtig aufs Gaspedal. Ihre öffentliche Präsenz hat deutlich zugenommen, sie setzt sich offensiv für Europa, Toleranz und Diversity ein. 

Sie zeigt nicht nur öffentlich Flagge zu diesen Themen, sondern sorgt auch dafür, dass bei Continental entsprechende Maßnahmen umgesetzt werden. Beispielsweise hat sie im Vorstand Zielvorgaben für mehr Diversity in den Führungsetagen durchgesetzt. Die Qualifizierung der Mitarbeiter sieht Reinhart als Schlüssel, um den Wandel der Arbeitswelt human gestalten zu können. Dabei nimmt sie besonders die Fabrikarbeiter in den Blick. 

Der Gestaltungswille der 49-Jährigen reicht jedoch über das eigene Unternehmen hinaus, sie nimmt auch politisch Einfluss. Zusammen mit dem IG-Metall-Chef Jörg Hofmann macht sie sich für eine bessere Bildungspolitik stark. Zudem beteiligt sich Reinhart am Strategiedialog Automobilwirtschaft Niedersachsen.

Vor knapp zwei Jahren hat sie den Vorstandsvorsitz bei der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) übernommen, die sie wieder auf Vordermann bringen will. Ihren Mut zum Experiment zeigte sie, indem sie das Rotationsprinzip in der Geschäftsführung des Verbands einführte.

Stefan Ries: Der HR Punk

Wie kann man Aufmerksamkeit für HR schaffen? Wie kann man das in einem Tech-Konzern machen, der von einem Amerikaner geführt wird? Stefan Ries, seit mehr als fünf Jahren Arbeitsdirektor bei SAP, hat darauf eine Antwort gefunden: HR muss nicht nur exzellente Leistungen abliefern, sondern sich auch richtig cool inszenieren. Dafür hat Stefan Ries die Marke „HR Punk“ ins Leben gerufen, die er selbst verkörpert. HR Punk steht für Disruption, Innovation, Widerspruch. Neben dem Hashtag #HRPunk gibt es mittlerweile jede Menge Merchandising-Artikel mit dieser Marke. Für manche wirkt das schräg und irritierend, schafft aber Aufmerksamkeit für HR. Der studierte Volkswirt, der in der IT-Industrie Karriere gemacht hat, scheut sich auch nicht davor, auf der Bühne selbst als HR Punk aufzutreten.

Als Arbeitsdirektor eines Softwareunternehmens, das HR-Produkte entwickelt, ist Ries auch ein Technologieenthusiast und Pionier. Er greift frühzeitig Trends wie People Analytics oder KI auf, häufig als Pilotanwender für neu entwickelte Software aus dem eigenen Haus. Ries ist zudem ein großer Talentsucher für HR: Er verschafft eigenen Leute eine Bühne, holt aber auch HR-Talente aus dem Markt zu SAP.

Uwe Tigges: Der Verantwortungsvolle

Uwe Tigges hat den Job als CEO der Innogy AG nicht angestrebt, sondern aus Verantwortung für die Mitarbeiter übernommen. Das klingt altmodisch, trifft es jedoch. Als der ehemalige CEO hinwarf, weil der Konzern zerschlagen werden sollte, brauchte man einen, der den Laden noch für ein paar Jahre zusammenhalten konnte. Tigges wurde gefragt und sagte zu. Jetzt macht er aus dieser Situation das Beste. „Wir werden übernommen, weil wir gut sind“, so formulierte es der Ruhrgebietsmensch Tigges auf der vergangenen Hauptversammlung von Innogy. Er kämpft dafür, dass „unsere Kultur und unsere Köpfe“ in größtmöglichem Umfang auf die Energieriesen Eon und RWE, die Innogy unter sich aufteilen wollen, übertragen werden. Dass Tigges zu den besten HR-Managern gehört, hat er bereits bei RWE unter Beweis gestellt. Er gilt als exzellenter Verhandler, Teamplayer, pragmatischer Innovator und natürlich als fachlich kompetent. Genau deshalb hat ursprünglich der Aufsichtsratsvorsitzende den damaligen Betriebsrat zum Personalvorstand ernannt.

Oliver Maassen: Der Vorausschauende

Oliver Maassen wusste, dass er in große Fußstapfen trittt, als er vor zwei Jahren den Job als HR-Chef im Familienunternehmen Trumpf mit Hauptsitz in Ditzingen antrat: Sein Vorgänger Gerhard Rübling war über 30 Jahre lang eng mit der Familie verbunden und managte über sein großes Netzwerk. Es war ein mutiger Schritt für den Betriebswirt, dessen Vita sich bis dahin stark von der seines Vorgängers unterschied: So hat der 54-Jährige etwa im schillernden Bankensektor – der im bodenständigen Ditzingen kein großes Ansehen genießt – Karriere gemacht. Doch Maassen, ein glänzender Analytiker und Freund professioneller Strukturen, hat sich in die neue Aufgabe und das familiäre Umfeld schnell eingearbeitet und ist mittlerweile im Schwäbischen angekommen.

Mit dem Projekt „Courage to Transform“ hat er angefangen, die Unternehmenskultur des global tätigen Familienunternehmens zu modernisieren: mehr Eigenverantwortung, Ausbau von Netzwerken, Diversity als Chance, Feedback als Bereicherung – das sind die Stichworte dafür. Maassen positioniert sich auch als vorausschauender Kopf: Bei Trumpf hat er zusammen mit dem Finanzchef Szenarien ausgearbeitet, wie das Familienunternehmen durch eine Wirtschaftskrise kommen kann, ohne die Eigenständigkeit zu verlieren. Das haben bislang nur wenige HR-Chefs vorzuweisen.

Ursula Schwarzenbart: Die Diversity-Pionierin

Die gelernte Wirtschaftspädagogin ist eine Pionierin des Diversity Managements in deutschen Konzernen. „Beim Daimler“ stieg sie einst ins Personalmanagement ein, wurde erste Werksleiterin und später Diversity-Managerin, die direkten Zugang zum Vorstand hatte. Sie initiierte zahlreiche Programme zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie, kämpfte gegen Barrieren, um Frauen bessere Aufstiegsmöglichkeiten zu ermöglichen. Verbesserungen hat sie erreicht, das Ziel aber noch nicht. Heute ist sie global für Diversity und Talent Management zuständig und eine der Treiberinnen des Programms „Leadership 2020“, das die Kultur des Autokonzerns offener und durchlässiger machen soll.

Bettina Volkens: Die Bewegliche

Als die promovierte Juristin vor sieben Jahren zur Lufthansa wechselte, hatte sie vorwiegend mit Tarifkonflikten zu kämpfen. Die Auseinandersetzungen bei der Lufthansa (und der Bahn) waren damals so tiefgreifend, dass sich die Bundesregierung sogar dazu entschloss, das Tarifvertragsgesetz zu ändern. Jetzt, nachdem die Arbeitsdirektorin diese Aufgabe gut erledigt hat, will sie die Personalpolitik modernisieren und hat dafür einen Begriff gewählt, der zum Purpose des Konzerns wie auch zu ihrer eigenen Person passt: Bettina Volkens will im Konzern mehr „Beweglichkeit“ schaffen. Für Führungskräfte hat die begeisterte Triathletin das Rotationsprinzip eingeführt – niemand soll länger als fünf Jahre auf einer Position bleiben. Mit „Makers of Tomorrow“ hat sie ein Talentprogramm geschaffen, das neue Medien nutzt und auf Eigenverantwortung baut.  Sie selbst will „mehr Beweglichkeit“ vorleben und mehr Nähe zu Mitarbeitern schaffen.  Die 55-Jährige beteiligt sich am Desk Sharing des Personalbereichs.

Antje von Dewitz: Die Weltverbesserin

Die promovierte Ökonomin, die das Familienunternehmen Vaude von ihrem Vater übernahm, hat eine moderne Unternehmenskultur etabliert: Führung auf Augenhöhe, Delegation von Verantwortung nach unten und offene Streitkultur. Die vierfache Mutter ist bei der Integration von Flüchtlingen in den Betrieben vorangegangen und hat das in der Öffentlichkeit offensiv vertreten. Die 36-Jährige ist ein Outdoorfan, sieht Nachhaltigkeit als unternehmerische Verpflichtung und überlegt, wie die Digitalisierung ihr helfen kann, ein komplett „faires“ Unternehmen zu werden. Von Dewitz steht für eine junge Unternehmergeneration, die mit ihrer Arbeit nicht nur Profit machen, sondern die Welt verbessern will.

Kerstin Wagner: Die Menschenfängerin

Mit den Arbeitsergebnissen von Kerstin Wagner wird jeder konfrontiert, der mit der Bahn unterwegs ist: Die Zugbegleiter beispielsweise werden von ihr gesucht und eingestellt. Wagner ist „Head of Talent Acquisition“ bei der Deutschen Bahn und hat damit eine der anspruchsvollsten Recruitingaufgaben, die im Land zu bewältigen ist: 20.000 Stellen hat sie in diesem Jahr zu besetzen, bei über 250.000 Bewerbungen. Und diese Zahlen werden weiter zunehmen.

Die Managerin mit MBA-Abschluss, die bei Siemens im Berufsleben sozialisiert wurde, kam vor sieben Jahren zur Bahn. Sie versteht sich als Enablerin, die Eigenverantwortung und Freiräume ihrer Mitarbeiter fördert. Diesen Arbeitsstil verkörpert sie überzeugend und weckt damit jene Kreativität, die das Recruiting erfordert. Mit ihren Recruitingkampagnen sorgt Kerstin Wagner regelmäßig für Aufmerksamkeit, sie hat dafür zahlreiche Preise abgeräumt. Ihre Teams organisieren zum Beispiel „Deutschlands größtes Bewerbungsgespräch“, veranstalten Casting-Shows in den Regionen und Live-Chats bei Facebook – eben alles, was angesagt ist und helfen kann, eines der Hauptprobleme der Bahn zu lösen.

Da das Personalmarketing auch das Unternehmensimage prägt, arbeitet die Recruiterin eng mit dem Kommunikationsbereich zusammen. Gleichwohl ist sie überzeugt, dass das Personalmarketing in HR besser aufgehoben ist. Das Recruiting sieht sie als Innovationsschmiede für HR, da hier Trends und neue Technologien oft zuerst ausprobiert werden können. Als Pendlerin, Wagner wohnt in München und arbeitet in Berlin, ist sie leidenschaftliche Bahnfahrerin und erlebt live, wie gut die Neueingestellten ihren Job erledigen.

Eine Übersicht über die 40 führenden HR-Köpfe 2019 finden sie hier.

Die ausführliche Berichterstattung über die 40 führenden HR-Köpfe 2019 inklusive aller Gewinner-Porträts lesen Sie im Personalmagazin Ausgabe 08/2019 oder in der Personalmagazin-App.