Warum HR den Schlüssel zur Wissenssicherung in der Hand hält

Bis Ende des Jahrzehnts verlassen rund 6,5 Millionen Babyboomer den deutschen Arbeitsmarkt. Für viele Unternehmen bedeutet das: Bis 2030 geht bis zu 30 Prozent der Belegschaft in den Ruhestand. Überproportional häufig sind es Führungskräfte, Projektleitungen und Fachspezialisten in Schlüsselrollen, die gehen.

Wissenstransfer ohne Übergabe

Verschärft wird das Problem durch den Fachkräftemangel: Die klassische Staffelstabübergabe – eine erfahrene Kraft arbeitet die Nachfolge ein, übergibt Verantwortung und geht – findet so kaum noch statt. In den meisten Fällen bleibt die Position nach dem Ausscheiden monatelang unbesetzt. Wenn dann jemand Neues übernimmt, ist die Vorgängerin oder der Vorgänger längst weg. Es gibt schlicht keine Übergabe mehr zwischen zwei Personen.

HR-Teams merken das als Erste. Neue Kolleginnen und Kollegen brauchen länger, bis sie produktiv sind. Wissenslücken zeigen sich in langsameren Entscheidungen oder Rückfragen, die niemand mehr beantworten kann. Die Symptome sind diffus, die Ursache identisch: Erfahrungswissen, das verschwunden ist, weil es nie systematisch gesichert wurde. Das macht Wissenstransfer zu einer der drängendsten Aufgaben für HR – und zwar jetzt.

Warum klassische HR-Instrumente nicht ausreichen

In den meisten Unternehmen verantwortet HR das überaus komplexe Thema Wissenstransfer, etwa im Off- und Onboarding oder in Form von Übergaben. Nur: Diese Instrumente greifen oft zu spät und zu oberflächlich. Ein Exit-Interview zwei Wochen vor dem letzten Arbeitstag kann das Erfahrungswissen von 20 Jahren schlicht nicht erfassen. Schätzungsweise 70 Prozent des relevanten Unternehmenswissens sind implizit, sprich: Das Wissen lässt sich in Dokumenten nur sehr schwer festhalten. Es steckt stattdessen in den Köpfen und in der konkreten menschlichen Erfahrung der Mitarbeitenden; zum Beispiel das Wissen darüber, warum ein bestimmter Prozess genau so läuft und nicht anders, welche Kundenbeziehung besonders gut gepflegt werden muss oder an welchem winzigen Detail das Projekt damals vor drei Jahren wirklich gescheitert ist.

Laut einer Studie der Society for Human Resource Management (SHRM) kostet ein Personalwechsel zwischen 50 und 200 Prozent des Jahresgehalts der betroffenen Stelle. Ein Teil dieser Kosten entfällt auf Recruiting oder Einarbeitung im engeren Sinne – der wohl größere Teil jedoch auf den versteckten Produktivitätsverlust, wenn Erfahrungswissen mit der gehenden Person verschwindet und Entscheidungen langsamer oder schlechter getroffen werden.

HR hat Zugang zu den Zeitpunkten, an denen Wissenstransfer ansetzen muss – bei Eintritt oder Versetzung, Beförderung oder Austritt. Aber in den wenigsten Unternehmen ist Wissenstransfer ein fester Bestandteil dieser HR-Prozesse.

Vier Stellschrauben für HR-Teams

Doch dieser Wissenstransfer lässt sich nicht durch Einzelmaßnahmen lösen. Er muss als eigenständiger ganzheitlicher HR-Prozess verstanden und systematisch eingebettet werden. Vier Maßnahmen sind dabei besonders entscheidend.

1. Wissenstransfer in den Personalzyklus einbauen

Wissenstransfer gehört in jede Phase des Personalzyklus – nicht nur ins Offboarding. Bereits im Onboarding sollten neue Mitarbeitende explizit die Kontexte hinter den Prozessen kennenlernen: Warum wurden bestimmte Entscheidungen genau so getroffen? Welche ungeschriebenen Regeln gelten "zwischen den Zeilen"? Schon weit vor Jobrotationen, Beförderungen und Teamwechseln sollten HR-Teams strukturiert prüfen lassen, welches Wissen übergeben werden muss. Und im Offboarding braucht es möglichst Monate vor dem Austritt gezielte Routinen und Wissensgespräche.

2. Wissen im Gespräch abholen

Viele gut gemeinte Ansätze für Wissensmanagement sind in der Vergangenheit gescheitert, weil sich implizites Wissen nur sehr schwer in ein Formular schreiben lässt. Denn implizites Wissen zeigt sich im Tun: wie eine Vertriebsleiterin ihr Feingefühl einsetzt, um einen anspruchsvollen Kunden zu halten oder wie ein Produktionsleiter vorgeht, um eine komplexe Störung im Ablauf zu beheben. Wissenstransfer muss daher so niedrigschwellig wie möglich ablaufen: per Gespräch, per Sprache, in den natürlichen Abläufen des Arbeitsalltags. KI-gestützte Systeme können heute helfen, solche Gespräche sinnvoll zu strukturieren, das Gesagte intuitiv zu erfassen, zu sortieren und für andere zugänglich zu machen – ohne dass die Mitarbeitenden stundenlang Dokumente schreiben müssen.

3. Wissensrisiken systematisch tracken

Es mangelt nicht an KPIs für HR, von Fluktuation über Krankenstand bis Engagement oder Net Promoter Score. Was in den meisten Dashboards allerdings fehlt: ein Wissensrisiko-Indikator. Welche Mitarbeitenden tragen so viel exklusives Wissen, dass ihr Ausscheiden kritisch wäre? In welchen Teams gibt es Single Points of Knowledge – Personen, mit deren Expertise alles steht und im Zweifel fällt? Eine solche systematische Wissenslandkarte hilft HR, Risiken frühzeitig zu erkennen und gegenzusteuern.

4. Wissenstransfer messbar machen

Was nicht gemessen wird, wird nicht gemanagt – dieser Satz gilt auch für Wissenstransfer. HR-Teams sollten daher systematisch KPIs dafür etablieren: Einarbeitungszeit neuer Mitarbeitender (Time-to-Productivity), Wissensabdeckungsgrad kritischer Rollen, Anzahl dokumentierter Wissensgespräche pro Quartal. Erst wenn Wissenstransfer messbar ist, lässt er sich steuern, budgetieren und gegenüber der Geschäftsleitung argumentieren.

Praxisbeispiel: Wenn drei Projektleiter in 18 Monaten gehen

Ein erfolgreicher mittelständischer Anlagenbauer mit rund 800 Mitarbeitenden steht vor einer schleichenden Krise: Innerhalb von 18 Monaten verlassen drei erfahrene Projektleiterinnen und -leiter das Unternehmen. Zwei gehen in den Ruhestand, eine wechselt zu einem Wettbewerber. Projekte verzögern sich, Kundinnen und Kunden beschweren sich über Abstimmungsprobleme, die neuen Projektleitungen brauchen Monate, um in laufende Vorhaben hineinzufinden.

Die HR-Leitung erkannte, dass das Problem nicht im Recruiting lag, sondern im Wissen, das mit den Dreien gegangen war. Sie initiierte einen strukturierten Wissenstransfer: Zunächst wurden die verbliebenen Schlüsselpersonen identifiziert und deren Wissen in gezielten Gesprächen erfasst – im laufenden Arbeitsalltag, per Sprache. Das Erfahrungswissen wurde anschließend systematisch in den Onboarding-Prozess für neue Projektleiter integriert.

Das Ergebnis, zwölf Monate später: Die Einarbeitungszeit neuer Projektleitungen hat sich um rund 40 Prozent verkürzt. Auch die Fehlerquote bei Projektübergaben ist deutlich gesunken. Und HR hat dafür erstmals einen systematischen Prozess etabliert, der präventiv wirkt und auch der Unternehmensleitung Sicherheit gibt.

Wissen sichern: HR hat die Hebel – und muss sie jetzt nutzen

Unternehmen investieren jedes Jahr Millionen in die angestammten HR-Disziplinen von Recruiting über Employer Branding bis hin zu Talentmanagement. In die Sicherung von Erfahrungswissen stecken viele nahezu keinen Euro. HR-Teams, die sich dessen jetzt annehmen, haben eine große Chance, die eigene Rolle als wertvoller Business Partner gegenüber der Vorstands- oder Geschäftsführungsetage zu stärken – denn die Nachfolge-Welle der kommenden Jahre macht das Thema besonders dringlich. Doch der Hebel, den HR-Teams in der Hand halten, gilt für jeden Personalwechsel: Wer heute anfängt, Wissenstransfer systematisch in die Personalarbeit einzubauen, schützt nicht nur vor dem Wissensverlust der Babyboomer-Generation, sondern macht das Unternehmen bei jedem einzelnen Abgang resilienter.

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