So gelingt der Wissenstransfer

Bis zum Jahr 2036 werden rund 12,9 Millionen Erwerbstätige das gesetzliche Rentenalter erreichen – etwa ein Drittel der heutigen Erwerbsbevölkerung. Besonders betroffen sind Branchen mit hohem Erfahrungsanteil: Maschinenbau, Infrastruktur, Energieversorgung und der öffentliche Dienst. Mit dem Ausscheiden der Babyboomergeneration droht ein Wissensverlust, der in Jahrzehnten gewachsenes Erfahrungswissen umfasst.

"Wir sprechen nicht von Einzelfällen. Es geht um ganze Teams, die mit einem Schlag verschwinden", sagt Kristin Block, die Unternehmen im Wissenstransfer berät. In vielen Organisationen ist dieser Abgang weder vorbereitet noch strukturell abgesichert. Es fehlt oft an Überblick, welche Mitarbeitenden wann ausscheiden und welches Wissen dabei verloren geht.

Ungenügendes Wissensmanagement ist weit mehr als nur ein HR-Problem. Die EU-Kommission schätzt den Schaden durch ungesichertes Wissen auf jährlich mehrere Milliarden Euro. Fehlentscheidungen, Reibungsverluste und redundante Arbeit sind die Folge. 

Großer Schaden durch ungesichertes Wissen

Dass es sich nicht nur um ein HR-Problem handelt, zeigt ein Blick auf die wirtschaftlichen Folgen. Die EU-Kommission schätzt den Schaden durch ungesichertes Wissen auf jährlich mehrere Milliarden Euro. Fehlentscheidungen, Reibungsverluste und redundante Arbeit sind die Folge. Die Forschung spricht vom "pension brain drain" – dem irreversiblen Verlust von Fachwissen durch demografischen Wandel.

Besonders betroffen ist das implizite Erfahrungswissen: Routinen, informelle Netzwerke und situative Entscheidungen, die nicht dokumentiert sind. "Was in keinem Handbuch steht, aber im Alltag den Unterschied macht", wie es ein Seminarteilnehmer von Dr. Jochen Robes beschreibt. Robes, bekannt als Autor des Weiterbildungsblogs und Dozent an der Hochschule Darmstadt, gibt Weiterbildungen zu Wissensmanagement. Er stellt fest, dass das Thema lange verdrängt wurde. 

Obwohl der demografische Wandel durchaus bekannt ist, trifft er heute auf ausgedünnte HR-Abteilungen, Fachkräftemangel und hohe Arbeitsdichte. Strategisches Wissensmanagement war lange ein Randthema – inzwischen ist es zur Notwendigkeit geworden.

Laut der Studie "Wissensmanagement im Kundenservice" des Beratungsunternehmens Bearing Point (2024) sehen 84 Prozent der befragten Unternehmen die Verfügbarkeit von Wissen als Wettbewerbsfaktor. Gleichzeitig geben 67 Prozent an, dass ihnen dafür die technischen und personellen Voraussetzungen fehlen. Diese Diskrepanz birgt Risiken.

Laura Rinker und Ulrike  Fasbender vom Institut für Bildung, Arbeit und Gesellschaft an der Universität Hohenheim haben 2024 eine Überblicksstudie veröffentlicht, laut der Organisationen vor allem in Tools und Schulungen investieren, dabei aber Prozesse und Wirkungen aus dem Blick verlieren. Ohne klare Strategie, verlässliche Strukturen und gelebte Kultur bleibt Wissenssicherung wirkungslos.

Was Wissensmanagement leisten muss

In vielen Organisationen steht aktuell der Wissenstransfer im Vordergrund, eben weil die Babyboomer ausscheiden. Dabei geht es um weit mehr. "Wenn jemand geht, fällt plötzlich auf, dass vieles nur in dessen Kopf existierte", sagt Jochen Robes. Das nur als Offboarding-Thema zu sehen, greift zu kurz. Vielmehr betrifft es den gesamten Informationsfluss im Unternehmen.

Robes beobachtet drei typische Ausgangslagen bei den Teilnehmenden seiner Weiterbildungen: In der ersten stehen wichtige Austritte bevor oder das Personal wechselt, ohne dass Wissen systematisch dokumentiert wurde. In der zweiten ist Wissen zwar vorhanden, aber über verschiedene Orte verstreut und schwer auffindbar. In der dritten haben Unternehmen erste Ansätze wie Peergroups oder interne Netzwerke etabliert – allerdings ohne nachhaltige Wirkung. Häufig fehlt die Verankerung im Alltag.

Dabei existieren etablierte theoretische Modelle, die zeigen, wie Wissen entsteht und sich weiterentwickelt. Das SECI-Modell von Nonaka und Takeuchi unterscheidet zwischen implizitem und explizitem Wissen und beschreibt vier Phasen, in denen Wissen sozialisiert, externalisiert, kombiniert und internalisiert wird. Auch das IPO-Modell, das Rinker und Fasbender  in ihrer Untersuchung zum Wissenstransfer zwischen Generationen anwenden, betont die Bedeutung von Kontext, Prozess und Wirkung.

Für Kristin Block, die Wissenstransferprozesse in Unternehmen begleitet, liegt der Knackpunkt oft in fehlender Systematik. "Viele Unternehmen wissen nicht, wer was weiß – und was davon wichtig ist." Sie beginnt ihre Arbeit häufig mit einer Bestandsaufnahme: Wer besitzt welches Erfahrungswissen? Welche Rollen sind kritisch? Welche Prozesse wären ohne dieses Wissen nicht mehr funktionsfähig? Wissenslandkarten und Ampelsysteme helfen, diese Fragen zu klären.

Ein Beispiel aus ihrer Praxis zeigt die Dringlichkeit: In einer Abteilung war ein großer Teil des Verfahrenswissens bei einer einzigen Person gebündelt. Als deren Abschied anstand, wurde klar, dass keine Vertretung eingearbeitet war und keine Dokumentation existierte. "Wenn man das früh erkennt, lässt sich das auffangen. Später ist es schwer, verloren gegangenes Wissen zu rekonstruieren", so Block.

Auch die Bearing-Point-Studie dokumentiert einen ähnlichen Fall: Eine Schlüsselperson im Kundenservice verließ das Unternehmen kurzfristig. Das Wissen über Abläufe, Sonderregelungen und Eskalationslogiken ging verloren. Die Folge: Verzögerungen im Kundendialog, steigende Fehlerzahlen, sinkende Zufriedenheit. Erst rückblickend wurde erkannt, wie abhängig das Team von diesem nicht dokumentierten Wissen war.

Block und Robes betonen übereinstimmend: Gutes Wissensmanagement braucht keine Großprojekte, sondern praxistaugliche Schritte. Dazu gehören klare Zuständigkeiten, einfache Formate für die Dokumentation, Zeitfenster für strukturierte Gespräche und die Integration ins Tagesgeschäft. "Wissen muss im Fluss bleiben", sagt Robes. Es reicht nicht, Inhalte irgendwo abzulegen – sie müssen auffindbar, verständlich und anschlussfähig sein. Teilnehmern seiner Kurse, die damit noch keine Erfahrung haben, rät er unter anderem, mit persönlichem Wissensmanagement anzufangen. "Das kann der erste Schritt sein", so Robes, der als Beispiel für ein Tool Obsidian nennt.

Praxiseinblick: Wenn Erfahrung verschwindet

Dennoch wird Wissen oft erst dann sichtbar, wenn es bereits verloren ist. "In den wenigsten Organisationen gibt es eine gelebte Übergabekultur. Man verlässt sich auf das Gedächtnis – oder auf Glück", so Kristin Block.

Auch Dr. Bettina Volkens, Mitgründerin der Plattform Great2Know, kennt solche Situationen. Sie berichtet von einem Produktionsunternehmen, das Prozesse in ein neues Werk übertragen wollte. Erst bei der Verlagerung wurde klar, dass zentrale Arbeitsschritte nie dokumentiert wurden. "Vieles war bekannt, aber eben nicht explizit. Das Wissen steckte in Routinen, nicht in Handbüchern." Erst strukturierte Interviews machten sichtbar, welche Details für einen funktionierenden Ablauf entscheidend waren.

Die Forschung bestätigt diese Erfahrungen. Rinker und Fasbender zeigen, dass besonders das implizite Wissen – also Erfahrung, Einschätzung und situationsbezogenes Handeln – selten systematisch weitergegeben wird. Der Übergang von implizit zu explizit, von persönlichem zu kollektivem Wissen, gelingt nur, wenn Organisationen gezielt Räume und Anlässe für Austausch schaffen. Vertrauen, Dialog und ein klares Ziel sind dabei entscheidend.

Volkens spricht in diesem Zusammenhang von "unsichtbaren Wissensmonopolen". Sie entstehen oft unbeabsichtigt über Jahre hinweg, durch Spezialisierung oder durch fehlende Dokumentation. Um dieses Wissen zugänglich zu machen, arbeitet Great2Know mit strukturierten Interviews, KI-gestützter Transkription und einer semantischen Aufbereitung der Inhalte. Das Ziel: Wissen erfassen, kontextualisieren und gezielt ausspielbar machen.

Ein Beispiel aus der Praxis: In einem Pflegeheim mit multikulturellem Team wurde deutlich, dass die scheidenden Mitarbeitenden nicht nur Abläufe kannten, sondern auch über kulturelles Feingefühl im Umgang mit Bewohnerinnen und Bewohnern verfügten. Dieses Wissen wurde durch Audiointerviews gesichert, transkribiert und in Schulungsformate überführt – unterstützt von KI und moderiertem Wissenstransfer.

Auch die Bearing-Point-Studie liefert einen konkreten Fall: In einem Unternehmen war das Wissen über kundenspezifische Sonderprozesse auf eine einzelne Führungskraft konzentriert. Nach deren plötzlichem Ausscheiden kam es zu fehlerhaften Entscheidungen, verzögerten Abläufen und sinkender Kundenzufriedenheit. Erst im Nachhinein wurde der strategische Wert dieser Informationen erkannt, allerdings zu spät, um den Verlust vollständig auszugleichen.

Diese Beispiele verdeutlichen: Wissen verschwindet nicht auf einen Schlag. Es entzieht sich der Organisation schrittweise und oft unbemerkt. Umso wichtiger ist es, die Voraussetzungen für Wissenstransfer rechtzeitig zu schaffen: durch strukturierte Übergaben, unterstützende Formate und den bewussten Umgang mit Erfahrungswissen im Alltag.

Wissensmanagement versus Wissenstransfer

In der Fachliteratur wird klar zwischen Wissensmanagement und Wissenstransfer unterschieden. Wissensmanagement beschreibt die strategische Organisation, Speicherung und Bereitstellung von Wissen in Organisationen. Wissenstransfer bezeichnet den gezielten Austausch von Wissen zwischen Personen oder Gruppen. In der Praxis allerdings sind beide Aspekte eng miteinander verknüpft. Werkzeuge wie Great2Know, eeight.io, Document360 oder Qatalog unterstützen sowohl die Sicherung als auch die operative Weitergabe von Wissen und das oft im selben Prozess.

Wissens­management schafft den strukturellen Rahmen: Es definiert Rollen, etabliert Abläufe und sorgt für Auffind­barkeit. Wissens­transfer bringt diesen Rahmen zum Leben. Beide Konzepte ergänzen sich, wenn Wissen nutzbar gemacht werden soll.

Wissensmanagement schafft den strukturellen Rahmen: Es definiert Rollen, etabliert Abläufe und sorgt für Auffindbarkeit. Wissenstransfer bringt diesen Rahmen zum Leben, beispielsweise durch Interviews, Tandemmodelle, kollegiale Fallbesprechungen oder Microlearnings. Beide Konzepte ergänzen sich, wenn Wissen nicht nur erhalten, sondern nutzbar gemacht werden soll.

Wissen ist kein statischer Bestand, sondern entwickelt sich im Austausch. Das SECI-Modell von Nonaka und Takeuchi beschreibt diesen Wandel in vier Phasen: Sozialisierung, Externalisierung, Kombination und Internalisierung. Es macht deutlich, dass Wissen nicht einfach "weitergegeben" werden kann, sondern formuliert, verstanden, eingeübt und neu verankert werden muss.

Auch das Input–Process–Output-Modell, das Rinker und Fasbender heranziehen, betont die Prozesshaftigkeit von Wissenstransfer. Entscheidend ist, ob es gelingt, relevante Inhalte in den konkreten Arbeitskontext zu überführen und dabei sowohl Beziehungen als auch Strukturen zu berücksichtigen. Besonders das implizite Erfahrungswissen – Routinen, Einschätzungen, situatives Handeln – lässt sich nicht dokumentieren, sondern muss gemeinsam erschlossen werden.
Bettina Volkens von Great2Know legt Wert auf die gezielte Gestaltung dieser Prozesse. "Ein Interview allein bringt wenig, wenn niemand später etwas damit macht." Deshalb arbeitet die Plattform mit strukturierten Gesprächsleitfäden, semantischer Auswertung und kontextbezogener Ausspielung, etwa in Form von Microlearnings oder Wissensmodulen.

Technologien wie Retrieval-Augmented Generation (RAG) erweitern diese Ansätze. Sie kombinieren gezielten Datenzugriff mit generativer KI und stellen Inhalte aufgabenbezogen zur Verfügung. So wird Wissen nicht nur abgelegt, sondern auf Abruf und in verständlicher Form im Arbeitskontext bereitgestellt.

Dennoch bleibt der Mensch entscheidend. "Viele denken, Wissensmanagement sei eine Frage der richtigen Tools. In Wirklichkeit ist es eine Frage der Haltung", sagt Jochen Robes. Und Kristin Block ergänzt: "Wissen wird nicht weniger, wenn man es teilt – aber es wird oft übersehen, wenn man es nicht sichtbar macht."

Wissensmanagement als Führungs- und Kulturaufgabe

Führungskräfte spielen, darin sind sich die Berater einig, eine zentrale Rolle für erfolgreiches Wissensmanagement, sowohl organisatorisch als auch kulturell. "Der Transfer funktioniert nicht nebenbei. Er braucht Anerkennung, Ressourcen und Zeit", sagt Kristin Block. Ohne diese Voraussetzungen bleibt Wissenssicherung eine Absichtserklärung.

Laut Bearing Point sehen zwar 78 Prozent der befragten Unternehmen Wissensmanagement als Führungsaufgabe. Doch nur 32 Prozent haben klare Verantwortlichkeiten definiert. Diese Lücke zwischen Anspruch und gelebter Praxis ist nicht ungewöhnlich. Wissensmanagement wird oft an HR, IT oder Fachbereiche delegiert. Dabei braucht es Führung, die Raum schafft, Orientierung gibt und Vorbild ist.

Das betrifft nicht nur Prozesse, sondern auch Haltungen. Teilen braucht Vertrauen. Wer glaubt, durch Weitergabe seines Wissens ersetzbar zu werden, wird es zurückhalten. "Die Haltung ‚Wissen ist Macht‘ verliert zwar an Bedeutung, ist aber nicht verschwunden", beobachtet Block. Jüngere Generationen seien kooperativer eingestellt, doch kulturelle Barrieren blieben oft unbewusst, manchmal strukturell, bestehen.

Jochen Robes betont, wie wichtig es sei, Wissensmanagement im Team zu verankern. "Wenn nur ein, zwei Leute anfangen, Wissen strukturiert abzulegen, verpufft es." Erst durch gemeinsam getragene Routinen, abgestimmte Formate und sichtbaren Nutzen wird das Teilen von Wissen zur Selbstverständlichkeit. Das beginnt im Kleinen: durch gemeinsam gepflegte Notizen, kurze Reviews, explizit eingeplante Übergaben.

Auch Bettina Volkens verweist auf die Bedeutung klarer Rollen. Wissen gehöre nicht der IT, sagt sie, es gehöre in die Führung. Das heißt: Führungskräfte müssen klären, wofür welches Wissen gebraucht wird, wie es zugänglich bleibt und wer es pflegt. Sie müssen den Rahmen setzen, in dem Lernen, Reflektieren und Weitergeben selbstverständlich ist.

Wissensmanagement ist damit nicht nur Werkzeug, sondern Ausdruck von Organisationsreife. Es zeigt, wie sehr ein Unternehmen fähig ist, Erfahrungen zu nutzen, Menschen einzubinden und gemeinsam zu lernen. Technik kann das unterstützen. Aber das Fundament bleibt menschlich.

Wissensmanagement: Empfehlungen für die Praxis 

Der drohende Verlust von Erfahrungswissen ist für viele Unternehmen Anlass zu handeln. Die Beispiele und Studien zeigen: Es braucht keine Großprojekte, sondern Klarheit, Struktur und Beteiligung. Sechs Empfehlungen aus der Praxis:

1. Priorisieren statt alles erfassen
Nicht jedes Wissen ist relevant. Unternehmen sollten frühzeitig klären, welche Rollen, Themen oder Abläufe kritisch sind – etwa mithilfe von Wissenslandkarten oder Ampelsystemen. Es geht um das, was nicht einfach ersetzt werden kann.

2. Implizites Wissen sichtbar machen
Das meiste Erfahrungswissen ist nicht dokumentiert. Interviews, Tandemmodelle und erzählende Formate helfen, dieses Wissen zu erschließen. Die richtigen Fragen sind dabei wichtiger als perfekte Technik.

3. Tools sinnvoll einsetzen
Technologie kann unterstützen, aber nicht ersetzen. Systeme wie Great2Know oder Plattformen wie Document360 und Qatalog strukturieren Inhalte, machen sie auffindbar und nutzbar – wenn sie in vorhandene Arbeitsweisen eingebunden sind.

4. Verantwortung klären
Wissensmanagement braucht klare Zuständigkeiten. Wer ist verantwortlich für Pflege, Aktualisierung und Weitergabe? Ohne Rollen bleibt Wissen Privatsache – und damit nicht zugänglich.

5. Teilhabe ermöglichen
Wissen zu teilen muss einfach sein – technisch und sozial. Eine offene Lernkultur, niederschwellige Formate und regelmäßiger Austausch schaffen Vertrauen und senken Hemmschwellen.

6. Wirkung reflektieren
Nur wer überprüft, ob Wissen tatsächlich genutzt wird, kann Prozesse verbessern. Digitale Systeme bieten dafür Auswertungen, aber auch Gespräche im Team liefern wertvolle Hinweise.

Diese Empfehlungen zeigen: Wissenssicherung muss weder aufwendig noch teuer sein und hat dafür viel mit menschlicher Kommunikation und Vertrauen zu tun. Sie erfordert Aufmerksamkeit, Konsequenz und den Willen zur Gestaltung. Tools und künstliche Intelligenz können eine wertvolle Hilfe sein, entscheidend ist aber immer noch der Faktor Mensch..

Es geht um Haltung, Struktur und Technik

Der demografische Wandel ist da und seine Folgen für das Erfahrungswissen in Unternehmen sind tiefgreifend. Wissensmanagement ist daher keine Option, sondern eine Notwendigkeit. Es geht nicht darum, alles zu speichern, sondern das Richtige zugänglich zu machen.

Organisationen, die rechtzeitig handeln, können Übergänge gestalten, Kompetenzen bewahren und neue Mitarbeitende schneller einarbeiten. Wer zu lange wartet, verliert nicht nur Mitarbeitende – sondern auch den Kontext, in dem ihr Wissen gewachsen ist.

Erfolgreiches Wissensmanagement verbindet Haltung, Struktur und Technik. Es ist keine Frage einzelner Maßnahmen, sondern Ausdruck einer lernfähigen Organisation. Die gute Nachricht: Es gibt Werkzeuge, Erfahrungen und Modelle, die helfen – man muss sie nur nutzen.
 

Der Beitrag ist erschienen in neues lernen, Ausgabe 4/2025, das Fachmagazin für Personalentwicklung. Lesen Sie das gesamte Heft hier in der Desktop-Version oder in der App personalmagazin - neues lernen. In der App finden Sie auch die aktuellen News rund um "neues lernen" und den Podcast für die betriebliche Lernszene. Kristina Enderle da Silva und Julia Senner hinterfragen im Podcast "neues lernen" aktuelle Lerntrends, liefern Fakten und geben Einblicke in die Unternehmenspraxis.

Das könnte Sie auch interessieren:

Tools und KI für den Wissensaustausch

Podcast neues lernen: Wie managen wir Wissen?

So gelingt generationenübergreifende Zusammenarbeit