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| Personalentwicklung

Die passenden internen Change-Unterstützer ausbilden

Fach- oder Verhaltenstrainer, Changecoach oder Strategieberater? HR muss entscheiden können, welche internen Change-Unterstützer gefragt sind.
Bild: Corbis

Change-Unterstützer ist nicht gleich Change-Unterstützer: Welche Qualifikationsprofile es gibt und wie Personaler herausfinden, in welchen Fällen sie Mitarbeiter zu Fach- und Verhaltenstrainern, Changeberatern, -coachs und -managern ausbilden sollten, erklärt Changeberater Georg Kraus.

Firmeninterne Change-Unterstützer haben gegenüber externen Beratern und Coaches unter anderem folgende Vorzüge:

  • Sie kennen die Kultur, Historie und Arbeitsabläufe in der Organisation.
  • Sie sind bei akuten Problemen stets erreich- und ansprechbar. Und:
  • Sie sind Kollegen, zu denen die Betroffenen oft mehr Vertrauen als zu Externen haben.

Außerdem können mit firmeninternen Unterstützer oft passgenauere und individuellere Qualifizierungskonzepte entwickelt werden – ohne dass die Kosten aus dem Ruder laufen.

Diese Vorzüge haben viele Unternehmen erkannt. Deshalb bildet eine wachsende Zahl von ihnen ausgewählte Mitarbeiter zu Trainern und Lernbegleitern sowie Changeberatern und -coachs ihrer Kollegen aus, um mehr Kompetenz in Sachen Changemanagement, Strategieumsetzung und Mitarbeiterqualifizierung im eigenen Haus zu haben.

Das Design der Weiterbildungen divergiert

Die Inhalte und Ziele dieser Weiterbildungen sind verschieden, weil die Change-Unterstützer in ihren Organisationen verschiedene Funktionen haben. Also benötigen sie auch unterschiedliche Kompetenzen.

Vereinfacht lassen sich die Change-Unterstützer vier Qualifikationsprofilen zuordnen:

Qualifikationsprofil 1: Fachtrainer

Fachtrainer sind in erster Linie Vermittler von Wissen, Erfahrung und praktischen Skills. Sie kommen zum Beispiel zum Einsatz, wenn Unternehmen neue Technologien oder Verfahren einführen und Mitarbeitergruppen das hierfür nötige Wissen und Können vermittelt werden soll. Diese Trainer müssen fachlich fit sein. Sie müssen zudem wissen: Wie lernen Erwachsene und wie kann man bei ihnen Lernprozesse stimulieren? Außerdem: Wie stelle ich sicher, dass das Gelernte im Betriebsalltag umgesetzt wird?

Qualifikationsprofil 2: Verhaltenstrainer

Verhaltenstrainer kommen beispielsweise zum Einsatz, wenn das Ziel einer Qualifizierungsmaßnahme lautet: Die Mitarbeiter sollen

  • stärker als Team agieren oder
  • eigenständiger oder kundenorientierter denken und handeln.

Das heißt, bei Qualifizierungsmaßnahmen, die auch auf eine Einstellungs- und Verhaltensänderung der Teilnehmer abzielen. Deshalb benötigen sie außer den Kompetenzen eines guten Fachtrainers weitere Fähigkeiten. Ihnen sollte zum Beispiel bewusst sein, dass Menschen ihre Einstellung und ihr Verhalten meist nur ändern, wenn sie die Notwendigkeit hierzu erkannt haben und die Einstellungs- und Verhaltensänderung auch als persönlichen Gewinn erfahren. Entsprechend groß muss ihr Einfühlungsvermögen sein, und entsprechend viel Energie müssen sie darauf verwenden, die Teilnehmer als Mitstreiter zu gewinnen.

Verhaltenstrainern sollte zudem bewusst sein: Es dauert einige Zeit, bis Menschen neue Denk- und Verhaltensroutinen verinnerlicht haben. Eine entsprechend große Bedeutung sollten sie bei ihrer Arbeit dem Trainieren, also Einüben des gewünschten Verhaltens, beimessen. 

Qualifikationsprofil 3: Changecoach, -berater, -manager

In diesem Bereich sind in den vergangenen Jahren die meisten neuen Ausbildungen aufgrund der Erkenntnis vieler Unternehmen entstanden: Der Veränderungs- und somit Lern- und Entwicklungsbedarf ist in unserer Organisation heute so groß, dass wir firmenintern Mitarbeiter brauchen, die Veränderungsprozesse planen und steuern sowie Kollegen beim Verändern ihrer Einstellung und ihres Verhaltens aktiv unterstützen können.

Hinzu kommt die Erkenntnis: Der Lernbedarf unserer Mitarbeiter ist – aufgrund ihrer Persönlichkeit, Vorerfahrung und Funktion in der Organisation – heute so verschieden, dass er immer schwieriger top-down erfasst und befriedigt werden kann. Also muss sich die Kompetenz zum Planen und Steuern der Qualifizierungsmaßnahmen zunehmend auf die operative Ebene verlagern. Das heißt, die Führungskräfte benötigen die Kompetenz, im Dialog mit ihren Mitarbeitern deren Entwicklungsbedarf zu ermitteln und sie beim Entwickeln der nötigen Kompetenzen zu unterstützen.

Diese Unterstützungsfunktion können Führungskräfte auch an berufserfahrene Mitarbeiter delegieren, die eine entsprechende Ausbildung durchlaufen haben. Dies ist in Organisationen, bei denen oft viele Mitarbeiter Einstellungs- und Verhaltensänderungen vollziehen müssen, teilweise sogar nötig, weil den Führungskräften hierfür die Zeit fehlt.

Profil 4: Strategie(umsetzungs-)berater

Diese firmeninternen Berater agieren vorwiegend auf der Top-Management-Ebene von Unternehmen. Sie sind nicht selten Absolventen einer Elite-Universität und waren häufig, bevor sie Inhouse Consultant wurden, für eine international agierende Unternehmensberatung tätig. Entsprechend exzellent ist ihr fachliches Know-how. Auch über eine fundierte Projekt- und Change-Management-Erfahrung verfügen sie.

Ihre Kernaufgaben in den Großunternehmen, in denen sie meist arbeiten, sind in der Regel:

  • das Top-Management beim Weiterentwickeln der Strategie und des Geschäftsmodells des Unternehmens zu unterstützen,
  • die erforderlichen Konzepte für das Umsetzen von strategischen Entscheidungen in der (gesamten) Organisation zu entwerfen,
  • das Top-Management sowie die oberen Führungskräfte bei der Strategieumsetzung in ihren Bereichen zu unterstützen
  • das Gesamtprojekt zu steuern.

Bei diesen Beratern fokussiert sich die Qualifizierung darauf, ihnen das Know-how zu vermitteln, um komplexe, strategische Changeprojekte in Unternehmen zu planen, zu managen und zu evaluieren; außerdem ihnen die Tools an die Hand zu geben, um Changeprozesse so zu steuern, dass das Unternehmen seine (Entwicklungs-)Ziele erreicht.

Welches Profil brauchen die "Unterstützer"?

Für alle vier Gruppen firmeninterner Change-Unterstützer besteht in den Unternehmen ein wachsender Bedarf. Da die Funktion der internen Unterstützer jedoch sehr verschieden ist, sollten Unternehmen bei ihrer Auswahl und Qualifizierung genau darauf achten, welche Aufgaben diese konkret im Betriebsalltag haben und welches Persönlichkeits- und Kompetenzprofil sie folglich brauchen.

Denn häufig verhält es sich zum Beispiel bei den Change-Unterstützern, die auf der operativen Ebene von Unternehmen arbeiten, wie folgt: Sie müssen ihren Kollegen nicht nur das für ihre Alltagsarbeit nötige Fach- und Methodenwissen vermitteln, sondern diese auch beim Umsetzen der Maßnahmen im Betriebsalltag unterstützen. Sie müssen also eine Mischung von Fach- und Verhaltenstrainern sowie Changecoachs, -beratern und -managern sein.

Hier genau liegt der Vorzug einer firmeninternen Weiterbildung zum "Change-Unterstützer". Ihr Design kann voll auf den Bedarf des Unternehmens und der Mitarbeiter, die die Weiterbildung durchlaufen, abgestimmt werden. Zudem kann die Weiterbildung auf Herausforderungen bezogen werden, vor denen das Unternehmen aktuell oder in naher Zukunft aufgrund seiner strategischen Ziele steht.

Autor


ist Inhaber der Changeberatung Dr. Kraus & Partner in Bruchsal.

Personalentwicklung, Change Management, Ausbildung, Weiterbildung, Training, Coaching

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