| Selbstnominierung

Mitarbeiter sollen Talent Management selbst übernehmen

New Work im Talent Management: Mitarbeiter sollen Eigeninitiative zeigen und sich selbst nominieren.
Bild: Haufe Online Redaktion

In der Weiterbildung wird sie schon lange gefordert und auch New-Work-Konzept beruhen auf ihr: die Eigeninitiative der Mitarbeiter. Da liegt es nahe, dass das Talent Management auch auf dieser Überzeugung gründen sollte. Eine Stichprobe von 36 Unternehmen bestätigt diesen Trend.

Die Debatten über New Work und Arbeiten 4.0 zeigen, dass sich einiges ändert in der Arbeitswelt: Informelles Lernen statt Präsenzseminare, demokratische Wahl von Führungskräften statt Bestimmung durch das Management, Vertrauen statt Kontrolle in der Führung und vieles anderes mehr.

Die veränderten Arbeits- und Führungsstrukturen sollen dem Wunsch der Arbeitnehmer nach mehr Eigenständigkeit und Freiheit entgegenkommen. Die Unternehmen erhoffen sich im Gegenzug von den Mitarbeitern durch deren Eigeninitiative die Verbesserung von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen sowie Innovationen.

Inwiefern passt es dann zu dieser Eigeninitiative, wenn nur Manager und Personaler das Talent Management vorantreiben? Bisher liegt bei ihnen meist die Entscheidungsmacht über Weiterbildungen, die Aufnahme in einen Talent Pool, Nachfolge- und Laufbahnplanung der Mitarbeiter. Mit den New-Work-Überzeugungen könnte sich das nun ändern.

Selbstnominierung als New-Work-Ansatz

Selbstnominierung heißt hier das Schlagwort. Die Mitarbeiter warten nicht mehr ab, bis sie für eine neue Stelle, für den Talent Pool oder einen anderen Karriereschritt vorgeschlagen werden, sondern bringen sich selbst ein. Die Idee der Selbstnominierung ist dabei natürlich nicht neu. Auch bisher konnten sich Mitarbeiter für eine offene Stelle selbst bewerben – ganz abgesehen davon, dass dies der klassische Zugang zum Unternehmen im Recruiting ist.

Ob Unternehmen die Selbstnominierung aber schon strategisch nutzen, dies heute schon gängige Praxis ist oder zumindest von den Unternehmen gewünscht, wollte die Unternehmensberatung HKP Group in einer Kurzumfrage herausfinden. 38 mittlere und große Unternehmen verschiedener Branchen haben geantwortet – keine repräsentative Anzahl, doch immerhin ein Indiz für einen Trend.

Ergebnisse: Arten der Selbstnominierung im Talent Management

Laut den Umfrageergebnissen nutzen bereits 42 Prozent die Selbstnominierung als neuen Ansatz im Talent Management. Wichtigste Form ist hierbei – wie zu erwarten war – die Bewerbung auf eine ausgeschriebene interne Vakanz. Die Häufigkeit der Nutzung von Selbstnominierung nimmt ab, je weiter oben Mitarbeitergruppen in der Organisation angesiedelt sind.

Neuere und laut Umfrage noch nicht so verbreitete Anwendungen von Selbstnominierung sind der Zugang zu Entwicklungsmaßnahmen (von 39 Prozent der Studienteilnehmer genutzt), zu Talent Pools (22 Prozent) und die Berücksichtigung in der Nachfolgeplanung (zwölf Prozent).

Gründe für den Einsatz von Selbstnominierung im Talent Management

Warum setzen diese Unternehmen auf Selbstnominierung? Laut der Umfrage will die überwiegende Mehrheit die Eigenverantwortung der Mitarbeiter für ihre individuelle Entwicklung stärken. Weiterhin sollen vorhandene, aber versteckte Potenziale entdeckt, aber auch einem Verstecken durch den Vorgesetzen entgegengewirkt werden.

Dass dies funktioniert, bestätigen die Unternehmen, die Erfahrungen mit Selbstnominierung gemacht haben, weitestgehend: Sie berichten, dass durch die Möglichkeit zur Selbstnominierung mehr Kandidaten zur Verfügung stehen. Dabei nehme auch die Diversität unter den Kandidaten zu. In vielen Unternehmen hat sich zudem die Eigeninitiative der Mitarbeiter zur Gestaltung ihrer beruflichen Entwicklung erhöht.

Was gegen den Ansatz spricht

Lediglich acht Prozent der Unternehmen äußerten sich kritisch gegenüber dem Talent-Management-Ansatz mit Selbstnominierung. Wo könnten also Nachteile liegen? 50 Prozent der Studienteilnehmer, die Selbstnominierung nicht einsetzen, gab an, dass die ausschließliche Nominierung durch den Vorgesetzten gut funktioniert und es keines weiteren Zugangswegs bedarf.

Knapp die Hälfte der Unternehmen, die Selbstnominierung nicht verwenden, nannte als Begründung, dass unterschiedliche Stakeholder wie zum Beispiel der Vorstand, die HR-Leitung oder Mitarbeitervertretungen Einwände dagegen haben: Selbstnominierung könnten Konflikte zwischen dem direkten Vorgesetzten und den sich selbst nominierenden Mitarbeitern auslösen. Über ein Drittel befürchtet zudem einen zu hohen administrativen Aufwand, beispielsweise durch zu viele Bewerbungen.

Weitere Bedenken sind, dass der direkte Vorgesetzte Einfluss über den Prozess verliert und dass selbstnominierte, anschließend abgelehnte Mitarbeiter enttäuscht werden. Dass Selbstnominierung nicht der Unternehmenskultur widerspricht, gab hingegen kaum ein Unternehmen an.

Vor allem Führungskräfte sollen Selbstnominierung nutzen

Laut Studie planen aber immerhin 43 Prozent der Unternehmen, die Selbstnominierung noch nicht nutzen, diese perspektivisch für die Stellenbesetzung, den Zugang zu Entwicklungsmaßnahmen, zu Talent Pools und zur Berücksichtigung in der Nachfolgeplanung einzuführen. Hauptsächlich soll Mitarbeitern der mittleren und der unteren Führungsebene als auch Mitarbeitern ohne Führungsverantwortung und Experten diese Möglichkeit geboten werden.

Haufe Online Redaktion

New Work, Talent Management, Weiterbildung, Nachfolgeplanung, Recruiting