Last but not least muss in einem letzten Schritt die Verankerung im Unternehmen sichergestellt werden. In diesem letzten Schritt geht es darum, wirklichen Business Impact zu erreichen und zu gewährleisten, dass die definierten Kennzahlen auch in die Entscheidungsprozesse im Unternehmen Eingang finden und Gegenstand der laufenden Unternehmensführung sind. Hierfür gibt es verschiedene Ansatzpunkte.
Integration in die Steuerungsprozesse
Zum einen müssen Nachhaltigkeitsaspekte in den klassischen Controlling- und Risikomanagement-Kreislauf integriert werden. Bestehende Instrumente und Prozesse sind so anzupassen, dass Nachhaltigkeitschancen und -risiken konsequent quantifiziert und berücksichtigt werden und die Nachhaltigkeitsleistung so aktiv gesteuert werden kann. In allen Instrumenten des Steuerungskreislaufs sollen dabei ökologische und soziale Themen ganzheitlich mit den ökonomischen Zielen, Kennzahlen und Maßnahmen verzahnt werden. Nur so lässt sich eine integrierte Steuerung des strategisch-langfristigen Erfolgs eines Unternehmens sicherstellen.
Basis hierfür bildet ein Kennzahlenset, welches aus finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen besteht. Für die Verknüpfung von finanziellen und operativen Größen eignen sich zudem auch Werttreiberbaummodelle, die den Zusammenhang der verschiedenen Kenngrößen aufzeigen.
Für eine effektive Steuerung ist es zentral, dass die Nachhaltigkeitskennzahlen nicht nur in das laufende Reporting einfließen, sondern auch in die entsprechenden Zielsetzungs- und Planungsprozesse. Abgeleitet von den strategischen Zielen müssen eine Mehrjahresplanung und ein Budget erstellt werden, welche die Nachhaltigkeitskennzahlen mitberücksichtigen. Durch den Forecast relevanter Nachhaltigkeits-Performance-Treiber wird es zudem möglich, eventuelle Zielabweichungen frühzeitig zu erkennen und notwendige Gegenmaßnahmen zu initiieren.
Zu beachten ist weiterhin, dass die Kennzahlen auf Ebene der relevanten Steuerungseinheiten und der entsprechend relevanten Auswertungsdimensionen definiert und berichtet werden.
Erst so sind Transparenz, Aussagekraft und Steuerungswirkung der Kennzahl gegeben. Betrachtet ein Unternehmen z. B. den Energieverbrauch nur für das gesamte Unternehmen, können daraus keine Rückschlüsse gezogen werden. Wichtig ist es z. B. zu verstehen in welchem Standort oder in welchem Werk die Abweichung zum Plan entstanden ist, um daraus steuerungsrelevante Entscheidungen abzuleiten.
Organisatorische Verankerung
Die feste organisatorische Verankerung von Nachhaltigkeit im Unternehmen ist ein weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor. Bei der Institutionalisierung findet man in der Praxis häufig eine Abteilungslösung oder eine Stabsfunktion vor. Zusätzlich wird regelmäßig zur unternehmensweiten Steuerung ein Steuerungs- und Entscheidungs-Gremium vorgesehen.
Um eine effektive und effiziente organisatorische Verankerung sicherzustellen, muss ein klares Rollenverständnis etabliert werden, welches Verbindlichkeit erzeugt. Dafür müssen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten (AKV-Prinzip) festgelegt werden:
- Aufgaben sind die Handlungen, die ausgeführt/Ergebnisse, die erzielt werden müssen
- Kompetenzen sind die notwendigen Befugnisse und Fähigkeiten, die notwendig sind, um die Aufgaben auszuführen
- Verantwortlichkeiten sind die (Rechenschafts-)pflichten, die mit der Rolle verbunden sind (z. B. Budget- oder Ergebnisverantwortung)
Aufbau einer nachhaltigen Unternehmenskultur
Prozesse und Strukturen neu zu gestalten reicht jedoch nicht aus, um Nachhaltigkeit erfolgreich im Unternehmen zu implementieren.
Vielmehr müssen Führungskräfte und Mitarbeitende ihre Verhaltens- und Arbeitsweisen an den zukünftigen Nachhaltigkeitszielen ausrichten. Um eine erfolgreiche Umsetzung zu gewährleisten, ist jeder einzelne gefragt. Es gilt im Unternehmen eine Kultur zu fördern, die dafür sorgt, dass die Strategie verankert und gelebt wird.
Mitarbeitende müssen sich mit den Leitlinien und Zielen des Unternehmens identifizieren können und diese mittragen. Widerstände gegenüber Veränderungen erfolgen meist aufgrund von
- fehlendem Wissen (mangelndes Problembewusstsein),
- fehlenden Kompetenzen (Angst, den neuen Anforderungen nicht gewachsen zu sein) oder
- fehlenden Ressourcen (Zeit, d. h. Mehraufwand, welches das Thema generiert, aber auch finanzielle oder technische Ressourcen).
Um eine erfolgreiche Transformation sicherzustellen, müssen Mitarbeitende somit:
- das "Warum" verstehen,
- die Unterstützung des Top-Managements erhalten und
- die erforderlichen Fähigkeiten und Kompetenzen erwerben.
Akzeptanz ist zu schaffen
Als erstes sind die Mitarbeitenden für Nachhaltigkeit zu sensibilisieren, um eine unternehmensweite Akzeptanz zu schaffen. Die Auswirkungen auf das Unternehmen sowie die damit verbundenen neuen Strukturen, Prozesse und Rollen müssen verstanden und akzeptiert werden. Dabei ist es wichtig, wie eingangs erwähnt, die Mitarbeitenden frühzeitig einzubinden und das Leitbild gemeinsam zu entwickeln, damit es auch von allen getragen wi...
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