Prinzipien und "Entlohnungsmodelle" für New Pay / 3.1 Leistungsorientierung

Jenseits von Fließbandarbeit ist die Leistung von Mitarbeitern nur schwer zu ermitteln – oder zumindest verbunden mit einem hohen Aufwand. Wenn die Einschätzung nur vom subjektiven Eindruck des Vorgesetzen abhängt, der womöglich gar keinen Einblick in den Arbeitsalltag des Mitarbeiters hat, empfinden Beschäftigte das Gehalt mit hoher Wahrscheinlichkeit als ungerecht. Viele New-Pay-Unternehmen bewegen sich entsprechend von der Vorstellung weg, dass sich die Leistung der Mitarbeiter messen lässt. Sie verstehen Leistung als gemeinschaftlichen Wertschöpfungsprozess. Der Beitrag zum Unternehmenserfolg entsteht demnach gerade in der Kollaboration – insbesondere bei Aufgaben, die Kreativität oder Problemlösungskompetenz bedürfen. Gleichzeitig möchten Unternehmen so die Beschäftigten stärker auf die Arbeit für einen gemeinsamen Unternehmenszweck ausrichten. Gleichwohl wäre es falsch zu glauben, dass sich schon alle Unternehmen, die mit New Pay experimentieren, vom Leistungsgedanken gelöst hätten. Das Vertrauen in die Mitarbeiter, dass sie ohne eine monetäre Differenzierung immer die maximale Leistung bringen, ist nicht durchgängig vorhanden. Entscheidend ist dabei: Unternehmen sollten sich bewusst sein, dass ein Missverhältnis von Vergütung und Leistung eine Gefahr für die Organisation darstellt. Dies gilt insbesondere bei exorbitanten Managergehältern. "Hohe Managergehälter ohne entsprechende Leistung sind eine Verletzung des Leistungsprinzips", erklärt Stefan Liebig vom DIW-Berlin, der auch Professor für Soziologie an der Universität Bielefeld ist. Das könne die Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter drosseln. "Wenn sich wenige bereichern können, weil das Leistungsprinzip für sie nicht gilt, dann führt das dazu, dass sich Mitarbeiter weniger anstrengen."