OKR: Strategieumsetzung / 5 OKR-Guide entwickeln

Wie anfangs bereits erwähnt, funktioniert das OKR-Framework nicht top-down. Auch wenn sich Geschäftsführer für einen Strategieprozess mit OKR entschieden haben, machen viele CEOs noch den Fehler, ihre strategischen Ziele einfach von oben herab zu diktieren. Das mittlere Management tut es dem Leadership gleich und reicht seine daraus abgeleiteten Ziele an die nächste Ebene der Führungskräfte/Teamleiter weiter. Und wie im Wasserfall-Modell üblich, sind die Teammitglieder dann das letzte Glied der Kette und bekommen ihrerseits die Ziele top-down vom Teamlead vorgesetzt. Das ist alles andere als agil und schon gar nicht OKR konform.

5.1 Top-down, bottom-up, sideways

Die Strategieumsetzung und -evaluierung anhand OKR sollte sowohl top-down als auch bottom-up erfolgen. Top-down erfolgt lediglich die Vision in Form von lang- und mittelfristigen Zielen. Darauf aufbauend werden die organisationalen Ziele gemeinsam mit den Führungskräften und deren Teams erarbeitet, aus denen sich wiederum bottom-up die OKR für die nächsten 3-4 Monatszyklen ergeben. Da meistens die OKR eines Bereichs/Teams nicht völlig losgelöst von den OKR der Nachbarteams erreicht werden können, entstehen gewisse Abhängigkeiten, die es transparent zu machen gilt. Wie bei agilen Arbeitsweisen üblich, wird dadurch die Selbstorganisation und Motivation in den Teams gesteigert.

Die Teams haben direkten Einblick, wie ihre OKR auf die höheren Unternehmensziele einzahlen und können sich gleichzeitig mit ihren Nachbarteams abstimmen (sideways). Durch die Möglichkeit, Zielabhängigkeiten teamübergreifend zu identifizieren, wird die Zusammenarbeit von Teams an gemeinsamen Zielen unterstützt.

5.2 So könnten OKR-Leitlinien aussehen

Dass dies nicht immer in völligem Einklang und reibungslos funktioniert, versteht sich von selbst. Die Einführung des OKR-Frameworks hat auch viel mit Weiterentwicklung der bestehenden Unternehmenskultur und der einzelnen Teams zu tun. Ähnlich wie bei den Unternehmensleitlinien könnte man auch eine Art "OKR-Manifest" entwerfen, auf dass sich die Teams einigen und sich darauf berufen können. Hier ist beispielhaft ausformuliert, wie so etwas aussehen könnte:

• Wir stehen ein für eine Kultur, die geprägt ist von Offenheit, Vertrauen, Feedback, einem positiven Umgang mit Fehlern sowie dem Empowerment der Teams.
• Wir entwickeln ein OKR-Framework, das auf die Bedürfnisse der Organisation zugeschnitten ist.
• Wir nutzen OKR auf Teamebene und berücksichtigen die unterschiedlichen Reifegrade der Teams.
• Wir definieren OKR, welche Outcome- und nicht Output-orientiert sind.
• Wir haben einen OKR-Master, der als Experte im Unternehmen agiert und das volle Potenzial des OKR-Frameworks entfaltet.
• Wir definieren OKR, die sich an der Vision und Strategie des Unternehmens orientieren.
• Wir vereinen einen bottom-up, top-down und sideways Ansatz im OKR Framework.
• Wir wissen, dass ein funktionierendes OKR-Framework entkoppelt von individueller Performance-Messung und Entlohnung sein muss.
• Wir stellen sicher, dass die Leader als Role Model im OKR-Lifecycle agieren.

• Wir reflektieren regelmäßig über das OKR-Framework, lernen aus Erfahrungen und adaptieren nach Bedarf.

  Praxis-Tipp

  Externe Beratung als Starthilfe

  Je nach Erfahrungslevel des OKR-Masters und Reifegrade der Teams, kann es vor dem ersten OKR-Zyklus sinnvoll sein, diesen Schritt von einer externen OKR-Beratung begleiten zu lassen. Experten unterstützen dabei, ein gesamtheitliches Verständnis und die richtigen Rahmenbedingungen für das OKR-Mindset zu schaffen und helfen durch ihre Expertenerfahrung, typische Anfängerfehler zu vermeiden, damit OKR nachhaltig und wirksam in den Unternehmens- und Teamalltag integriert werden kann.

  Eine gute externe Beratung fungiert bei der Einführung lediglich als Enabler, damit das Unternehmen danach bestmöglich das OKR-Framework eigenständig steuern und die nötige Expertise im Unternehmen weiter ausbauen kann.