OKR: Strategieumsetzung / 3 OKR-Durchführung und Prozess

Typischerweise kommt das OKR-Framework in den Phasen 4 und 5 des Strategieentwicklungsprozesses zum Einsatz, setzt also in der Umsetzungs- und Evaluationsphase ein. Hier werden die organisationalen Jahresziele geplant. Sie sind die Brücke zwischen der langfristigen Strategie und den Teamzielen. Auf den organisationalen Jahreszielen definieren die Teams dann ihre OKR.

3.1 Vorbereitung und erste Schritte: Mission/Vision (top-down)

In Vorbereitung auf den ersten OKR-Zyklus sollte jedes Unternehmen sich im Strategieprozess eine Vision für die nächsten 3-10 Jahre erarbeiten (je nach Branche). Dabei sollte klar werden, was das Unternehmen in den nächsten 5-10 Jahren mit OKR erreichen will.

3.2 Zwischenschritt – Moals (top-down und bottom-up)

In Bezug auf die Vision werden mittelfristige Visionen, sogenannte Moals definiert. Moals sind kleine, qualitativ formulierte Visionen, die als Abstufung zum großen Zielbild der Unternehmensvision eingeschoben werden können. Sie sind eine Hilfestellung und für ca. ein Jahr gedacht. Sie werden oft für Abteilungen formuliert, quasi als Zwischenschritt, falls die Unternehmensvision schwer übertragbar ist oder Mitarbeiter:innen sich diese noch deutlicher vor Augen führen wollen. In der Regel hat diese Formulierung dann direktere Auswirkungen auf die Formulierung der Objectives. Wichtig bei Moals ist, dass diese bottom-up und top-down geprägt sind. Das trägt dazu bei, dass sich das Team mit den Unternehmenszielen identifiziert, motiviert ist und das Mindset stimmt.

3.3 OKR-Zyklus im Team (bottom-up)

3.3.1 Planung

Die Planung ist der erste Schritt im Team-OKR-Zyklus. In einem mehrstündigen Meeting – moderiert und durchgeführt vom OKR-Master – werden in dieser Phase die Objectives und dann auch die dazugehörigen KRs formuliert (in dieser Reihenfolge). Vor allem die Objectives orientieren sich an den zuvor formulierten Moals bzw. Unternehmens OKRs auf welche sie einzahlen sollten.

3.3.2 Objectives ableiten

Objectives sind kleine, motivierend formulierte Mini-Visionen, die aus Sicht des Teams als Ziel relevant sind. Oft “wettet” das Team darin auf ein verändertes Kunden- bzw. Stakeholder-Verhalten.

Nachdem die Teams (mit ihren Teamleitern o. ä.) gemeinsam ihre OKR definiert haben, leiten sie davon ihre Objectives ab (Empfehlung max. 3-4 pro Zyklus), die in einem Quartalszyklus realisierbar sind. Wichtig ist, dass die Objectives sehr ambitioniert und motivierend formuliert sind. Und da die Ziele sehr hochgesteckt sind, ist es auch ok, wenn sie nicht immer zu 100 Prozent erreicht werden. Zielerreichungsgrade von 60 bis 70 Prozent gelten durchaus als Erfolg. Außerdem sollten die Objectives erstrebenswert sein, also zu einem Überdenken der bestehenden Strukturen und Prozesse anregen.

3.3.3 Key Results zuordnen

Key Results sind quantitative Ziele oder auch messbare Hypothesen, die das Team realisieren möchte. Dabei liegt der Fokus meist auf dem Outcome.

Im nächsten Schritt definieren die Teams zu jedem ihrer zuvor festgelegten Objectives messbare Key Results. Die Anzahl der Key Results sollte auf maximal vier beschränkt sein, denn es geht ja darum, sich auf Weniges zu konzentrieren, dies jedoch konsequent umzusetzen und sich nicht dabei zu verzetteln. Key Results können von den Teams sowohl als prozentuale Angaben als auch als absolute Zahlen definiert werden. Wichtig ist, dass sie beeinflussbar sind. Auch sollten die Key Results immer als Ergebnisse und nicht als To-Do´s formuliert werden. Abbildung 1 zeigt die Systematik der OKR-Planung.

Abb. 1: Systematik der OKR-Planung

Beispiele für Objectives, denen mögliche Key Results zugeordnet sind:

Objectives	Mögliche Key Results
Marktanteil des Online-Supermarktes in der Region deutlich erhöhen	Key Result 1: Beschaffung 50 zusätzlicher Auslieferungsfahrzeuge. Key Result 2: Verringerung der Wartezeit je Auslieferung um 5 Minuten. Key Result 3: Schaltung von 5 Werbeanzeigen in den regionalen Zeitungen. Key Result 4: Einstellung 10 neuer Mitarbeiter für die Kommissionierung.
Anteil der Stammkunden signifikant steigern	Key Result 1: Einführung eines CRM-System, um die Kundenbeziehungen zu intensivieren. Key Result 2: Erhöhung der Weiterempfehlungsrate um 10 %. Key Result 3: Einführung eines Bonussystems.
Engagement der Mitarbeiter deutlich verbessern	Key Result 1: Interviews mit 30 Mitarbeitern aus allen Abteilungen, um deren Stimmungslage zu erfragen. Key Result 2: Überzeugung der Geschäftsleitung, ein Fitnessstudio im Unternehmen einzurichten. Key Result 3: Messung einmal monatlich der Mitarbeiterzufriedenheit mit einer Mitarbeiterbefragung. Key result 4: Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit um 20 %.
Produktqualität sprunghaft verbessern	Key Result 1: Behebung von entdeckten Fehlern innerhalb von einer Woche. Key Result 2: Erhöhung die Entdeckungswahrscheinlichkeit von Fehlern um 25 % Key Result 3: Einführung einer Anforderungsanalyse vor jeder Produktentwicklung.

3.4 Fortschritt bei OKR regelmäßig evaluieren

Haben die Teams ihre Planung der OKR abgeschlossen, ist es wichtig, dass sie jederzeit beurteilen können, wie es um den Fortschritt beim Erreichen der OKR steht. Dafür stehen folgende Instrumente zur Verfügung:

• Weekly ORK: Bei diesen wöchentlich stattfindenden OKR-Weeklys gibt es einen regelmäßigen Austausch der OK...