OKR: Grundlagen / 3 Was bringt OKR für Unternehmen?

1. Das OKR-Framework unterstützt dabei, die Unternehmensvision mit konkreten Team-Zielen zu verbinden und auf eine gemeinsame Strategie auszurichten.
2. Durch OKR wird ein guter Überblick über das Unternehmensgeschehen erzielt. Es kann jederzeit überblickt werden, an welchen Zielen das Teams arbeiten muss und wie diese Ziele zusammenhängen.
3. Mit OKR wird ein Schutzraum für strategische Ziele geschaffen. So wird verhindert, dass das Tagesgeschäft die Arbeitszeit dominiert und strategische Aufgaben an Fokus verlieren.
4. Mit OKR lassen sich Unternehmen in einem dynamischen Umfeld flexibler steuern und schneller auf Unvorhergesehenes reagieren, weil gefährdete Geschäfte und Projekte frühzeitiger erkannt werden.
5. OKR bieten die Möglichkeit, knappe Ressourcen für die Teams zu priorisieren, so dass diese motiviert arbeiten können. So werden keine Ressourcen verschwendet.
6. Die Produktivität im gesamten Unternehmen erhöht sich, weil den Mitarbeitern klar ist, welchen Beitrag sie zur gesamten Wertschöpfung leisten. Dadurch sind sie motivierter und arbeiten engagierter.
7. OKR schafft eine Grundlage für Lob und Anerkennung. Wenn die Beiträge der Teams messbar sind, können sie auch besser gewürdigt werden.
8. Durch ständige Reflektion und Adaption entwickelt sich ein Unternehmen zu einer lernenden Organisation.

3.1 Was ist OKR nicht?

Bei allen Vorteilen, die das OKR-Framework für das Unternehmen bringt, sollten dennoch keine Wunder erwartet werden. Denn OKR ist weder ein Allheilmittel, das alle Probleme innerhalb des Unternehmens löst, noch ist es Medizin für eine destruktive Führungskultur. Es ist zudem kein Kontrollsystem zur Überwachung von individuellen Leistungen der Mitarbeiter. Es darf also nicht davon ausgegangen werden, dass OKR automatisch einen langfristigen Erfolg garantiert. Auch sollte man keine Quick-Wins erwarten, denn bevor das Framework im Unternehmen seinen vollen Nutzen entfaltet, braucht es Zeit für Schulungen, Kommunikation und vor allem: Überzeugungsarbeit. Hat sich OKR aber einmal bewährt und wird dieses Framework von den Mitarbeitern akzeptiert, führt es das Unternehmen auf einen nachhaltigen Wachstumspfad.

3.2 Die Wurzeln von OKR: (kein) alter Wein in neuen Schläuchen?

Die Ursprünge von OKR reichen zurück in die 1950er Jahre und basieren auf der Idee, ein Unternehmen mithilfe von Zielen zu steuern. Diese Überlegung griff der bekannte US-amerikanische Managementguru Peter Drucker im Jahr 1954 auf und schuf das Führungsmodell Management by Objectives (MbO) – Führen mithilfe von Zielvereinbarungen.

In den 1970er Jahren entwickelte der Mitbegründer von Intel, Andy Grove, den MbO-Ansatz weiter in Richtung OKR und führte das Framework in den 1980er Jahren bei Intel ein. Hierzu wandelte er MbO an vielen Stellen ab: Der Fokus von OKR lag nun auf weniger Zielen. Der Ziel-Review-Zyklus wurde deutlich verkürzt. Außerdem machte er alle Ziele allen Mitarbeiter zugänglich und sorgte dadurch für mehr Zieltransparenz. Der Durchbruch des OKR Framework gelang dann Ende des 20. Jahrhunderts durch den Investor John Doerr bei Google. Er stellte den Google-Gründern das OKR-Framework vor, das diese in ihrem Unternehmen implementierten. Dort wurde OKR schnell zu einer Erfolgsgeschichte.

Heutzutage wird OKR als wichtiger Treiber für erfolgreiche Unternehmen angesehen. Daher erfreut sich das Framework weltweit in vielen Unternehmen unabhängig von ihrer Größe und Branchenzugehörigkeit zunehmender Beliebtheit.

3.3 Abgrenzung gegenüber Management by Objectives (MbO)

Doch wo liegen die Gemeinsamkeiten und die Unterschiede zwischen OKR und MbO?

Beide Ansätze fokussieren auf Ziele und deren Erreichung, um so die Teams und Mitarbeiter zu steuern. Auch wird sowohl bei OKR als auch beim MbO mit einem fest definierten Planungshorizont gearbeitet. Anders als beim MbO, bei dem sich die Ziele auf einen Zeitraum von einem Jahr beziehen, plant man bei OKR die eigenen Ziele kurzfristig und agil. Die Unterschiede zwischen beiden Methoden verdeutlicht die folgende Tabelle.

	OKR Framework	Management by Objectives (MbO)
Planungshorizont	3-4 Monate	jährlich
Angestrebte Zielerreichung	60 bis 70 %	100 %
Zieldynamik	Ziele werden immer wieder an veränderte Bedingungen angepasst	Ziele ändern sich während der Planungsperiode nicht
Zielsetzung	qualitativ	quantitativ
Zielableitung	Top-down und bottom-up, Führungskräfte und Mitarbeiter sind bei der Zielsetzung beteiligt	Top-down, Ziele werden von den Führungskräften vorgegeben
Zielfokus	Entscheidend ist, wie die Ziele erreicht werden ("Der Weg ist das Ziel")	Entscheidend ist, dass die Ziele erreicht werden
Transparenz	Teams bzw. Mitarbeiter sehen die Ziele von allen anderen	Teams bzw. Mitarbeiter sehen nur die eigenen Ziele
Verwendung zur Leistungsbeurteilung	nein	ja
Verknüpfung an Bonus- und Vergütungssysteme	wird nicht empfohlen	üblich