Dem HR-Bereich steht eine absolute Schlüsselrolle zu. HR kann sich maßgeblich auszeichnen, wenn es darum geht, als Kultur- und Organisationsentwickler die Veränderungen in der Organisation hin zu mehr Agilität voranzutreiben[4], gerade in Anbetracht der Tatsache, dass HR bereits seit Jahren vielerorts in der Kritik steht, weil es kaum passende Antworten auf die anstehenden Veränderungen liefert. Trotz "ausgeklügelter" Organisationsanpassungen, konzeptionell hochwertiger Produkte und Instrumente verbessert sich das Image von HR in vielen Unternehmen nicht. Im Gegenteil: In einigen Unternehmen wird HR bereits aufgrund von Erfolglosigkeit abgeschafft. In anderen Unternehmen gerät HR wiederum durch die Konkurrenz aus Bereichen wie Geschäfts- und Strategieentwicklung und durch das Outsourcing vieler HR-Dienstleistungen zunehmend unter Druck.

HR wird jedoch insbesondere in Anbetracht der neuen Herausforderungen als Generalist mit Organisationsentwicklungs- und Transformationskompetenz benötigt und sollte sich als solcher positionieren. Es muss sich zu einer treibenden Kraft in der Veränderungs- und Prozessbegleitung entwickeln. Oder noch deutlicher: HR ist der entscheidende Katalysator der agilen Transformation und für die Mitgestaltung der Zukunftsfähigkeit der Organisation. Um dies zu erreichen, sind von HR vor allem 2 Dinge gefragt: einerseits der Mut, bestehende Best Practices im eigenen Bereich vehement infrage zu stellen, und sich noch konsequenter an den Bedürfnissen der eigenen und der Endkunden zu orientieren, andererseits eine Überprüfung, Modifikation, Optimierung sowie Innovation der bestehenden Personalinstrumente, um diese auch im agilen Kontext gewinnbringend einsetzen zu können bzw. um die Agilität des Unternehmens grundsätzlich zu fördern[5]. Darüber hinaus muss HR selbst den Wandel konsequent verinnerlichen und auch nach außen leben[6].

 
Praxis-Tipp

Von HR sind Mut und Konsequenz gefordert

Das eigene Selbstverständnis von HR, aber auch die Wahrnehmung durch die Organisation sind mutmaßlich entscheidend dafür, wie sich der Wandel innerhalb der Organisation vollzieht. Analog zu den Führungskräften ist für den Erfolg des Vorhabens auch im Falle von HR entscheidend, wie die Einstellung gegenüber Agilität insgesamt ausgeprägt ist. So braucht es den bereits oben angesprochenen Mut und die entsprechende Konsequenz, genauso wie die nötige Ernsthaftigkeit, die Herausforderungen, die der agile Wandel mit sich bringt, anzugehen und diese schließlich auch erfolgreich zu gestalten.

Der Mehrwert, den HR zukünftig bieten kann, liegt vor allem in den Feldern der Führungs- und Organisationsentwicklung. Hier bieten sich Möglichkeiten, die Arbeitswelt der Zukunft durch neue Führungsmodelle, individualisierte Personalentwicklung und innovative Organisationsentwicklung mit zu prägen. Das bereits beschworene neue Selbstverständnis macht HR zum unternehmerisch denkenden Mitgestalter. Es übernimmt fortan die Verantwortung für Veränderungs- und Kommunikationsprozesse und leistet dadurch einen entscheidenden Beitrag zur Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. HR kann somit mit den richtigen Führungs- und Personalinstrumenten, aufs agile Umfeld adaptierten Karrieremodellen, passenden Zielvereinbarungs-, Anerkennungs- und Wertschätzungssystemen das Unternehmen zukünftig grundlegend mitgestalten.

Auch im Recruiting und der Auswahl neuer Mitarbeiter verlagern sich die Zuständigkeiten. HR fungiert im agilen Umfeld eher als Unterstützer und Partner des Fachbereichs und bindet das betroffene Team in den Entscheidungsprozess ein. Diese Umverteilung von Verantwortung gelingt durch sehr transparente Kriterien und Augenhöhe. Bei der Auswahl neuer Mitarbeiter steht die Wertepassung der Kandidaten darüber hinaus klar im Vordergrund.

HR muss sich hierzu selbst agiler aufstellen, um als agiler Prozessbegleiter Hilfestellung für die Teams zu geben, kunden- und nutzenorientierte Instrumente zu entwickeln und zur Verfügung zu stellen. Dies wird HR auch dadurch erleichtert, dass in agilen Organisationen die wesentliche Verantwortung für relevante Personalthemen bei den Führungskräften und/oder den Teams liegt. Personalarbeit geschieht unmittelbar dort, wo sie passiert. Durch diese "kurzen Wege" gewinnt die Organisation erheblich an Geschwindigkeit in ihren internen Prozessen und ist auch schneller in der Lage, wichtige Entscheidungen zu treffen.

[4] Vgl. Nijssen, M.; Paauwe, J. (2012): HRM in turbulent times: how to achieve organizational agility? In: The International Journal of Human Resource Management, Vol. 23 (16).
[5] Vgl. De Wang, Yau; Niu, Han Jen (2010): Multiple Roles of Human Resource Department in Building Organizational Competitiveness – Perspective of Role Theory. In: International Management Review, Vol 6 (2).
[6] Vgl. Gloger, Boris; Häusling, André (2011): Erfolgreich mit Scrum – Einflussfaktor Personalmanagement. Carl Hanser Verlag, München.

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