Im agilen Kontext setzt man bewusst auf kurzfristige Planungen, um auf unvorhersehbare Ereignisse schneller reagieren zu können. Hierzu passen langfristig ausgelegte individuelle Zielvereinbarungen aus Mitarbeiterjahresgesprächen nicht mehr. Sie fördern die Ausrichtung auf eine Hierarchie und behindern das Denken und Handeln in Richtung des Kunden[2]. Eine bessere Alternative würde stattdessen der kontinuierliche Mitarbeiterdialog darstellen, der deutlich flexibler an den aktuellen Gegebenheiten ausgerichtet werden kann. Mitarbeitergespräche und sich daraus ergebende Zielvereinbarungen sollten daher im agilen Kontext in einer deutlich höheren Frequenz bzw. mit einem enger gefassten zeitlichen Fokus durchgeführt bzw. vereinbart werden, insbesondere weil sie einen partizipativeren Charakter haben.
Leistungsbeurteilungen, die bisher im Zusammenhang mit Mitarbeiterjahresgesprächen standen, werden davon nahezu komplett entkoppelt und erfahren insgesamt eine Neuausrichtung. In agilen Organisationen werden Mitarbeiter zusätzlich von den Personen beurteilt, die durch tagtägliche Zusammenarbeit das genaueste Bild von der tatsächlichen Leistung haben, nämlich von den Kollegen aus dem Team. Darüber hinaus erfolgen die Leistungsbeurteilungen deutlich häufiger und im Sinne von Feedbackrunden, sodass offen und transparent damit umgegangen werden kann. Die Mitarbeiter sind nicht nur eingeladen, gegenüber ihren Team-Kollegen oder Führungskräften Feedback einzubringen, sondern können auch aktiv Anregungen einbringen.
Status und Hierarchie, 2 für klassische Organisationen charakteristische Aspekte, spielen im agilen Kontext nur noch untergeordnete Rollen. Diese fördern letztlich nur die Fokussierung auf sich selbst, die eigene Organisation und deren strukturelle Ausgestaltung und verlieren die wesentlich wichtigere Ausrichtung am Kunden aus dem Blick. Aus diesem Grund bedarf es der Anpassung der bisherigen Karrieremodelle, die noch einen starken Fokus auf diese beiden Kriterien legen. Anstatt dessen sollten Unternehmen den Versuch unternehmen, Fach- sowie Führungslaufbahnen parallel und gleichberechtigt nebeneinander zu etablieren und den Mitarbeitern auf ihren Karrierewegen Wahlmöglichkeiten einräumen. Nicht jeder Fachexperte kann und möchte auch zwingend Führungsaufgaben übernehmen und umgekehrt, ganz abgesehen von der Schwierigkeit, beide Aspekte gemeinsam unter einen Hut bringen zu können.
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