Gesamtvergütungsmodell: Variable Vergütung

Zusammenfassung

Überblick

Variable Vergütungsbestandteile sind neben der Grundvergütung und den Sozial- und Nebenleistungen die dritte Säule einer modernen Vergütungspolitik. Der Arbeitgeber hat dabei sehr differenzierte Möglichkeiten, seine Mitarbeiter variabel zu vergüten. Die Variabilität kann sich auf die individuelle Leistung des Arbeitnehmers oder einer Gruppe beziehen – hier sind die Übergänge zum Leistungslohn fließend – sie kann eine Beteiligung am Ertrag des Unternehmens abbilden oder den Beschäftigten durch Beteiligung zum Gesellschafter des Unternehmens machen.

Der Beitrag stellt verschiedene variable Vergütungsbausteine vor, sowie Vergütungsmodelle per Zielvereinbarung und die Kriterien für die Konzeptentwicklung.

Gesetze, Vorschriften und Rechtsprechung

BAG Urteil vom 17.12.2020 (8 AZR 149/20); § 87 BetrVG.

1 Einleitung

Die variable Vergütung ist begrifflich schwer zu fassen. Sie umfasst prinzipiell sämtliche Formen der nicht fixen Vergütung. Hierzu zählen Tantiemen, Boni, Prämien, Rewards, Benefits, Zulagen, Provisionen, Aufmerksamkeiten, Gratifikationen, Aktien und Aktienoptionen sowie monetäre und nicht-monetäre Incentives, nicht aber kollektiv vereinbarte Lohnzuschläge wie Akkordlohn, Überstundenvergütung oder Erschwerniszulagen. Auch durch die verschiedenen Regelungen in Gesetzen, in der Rechtsprechung, in Tarifverträgen, Betriebsvereinbarungen und individuellen Arbeitsverträgen firmiert die variable Vergütung in der betrieblichen Praxis je nach Art und Ausgestaltung unter den unterschiedlichsten Bezeichnungen.

Um diese Begriffsvielfalt zu kategorisieren, hilft neben einer methodischen Einordnung vor allem, sich Intention und Ziele der jeweils praktizierten Vergütungsform zu vergegenwärtigen. Dabei wird nämlich deren strategische Ausrichtung oftmals schon aus dem verwendeten Begriff ersichtlich:

• leistungsorientierte Vergütung,
• erfolgsorientierte Vergütung,
• performanceorientierte Vergütung,
• ergebnisorientierte Vergütung,
• wertorientierte Vergütung,
• kompetenzorientierte Vergütung.

2 Grundgedanken und Ziele

Es ist heute durchaus üblich, dass sich die Mitarbeitervergütung zusätzlich zum Fixum aus variablen Anteilen zusammensetzt. In den letzten Jahren hat sich zudem gezeigt, dass die variable Vergütung in unterschiedlichen Varianten immer mehr an Relevanz gewinnt. Dies ist vor allem auf folgende Faktoren zurückzuführen (siehe auch Abb. 1):

• Die Mitarbeiter des Unternehmens werden zu Leistungssteigerungen animiert.
• Unternehmen mit variabler Vergütung ziehen leistungsstarke Arbeitnehmer an. Nur diese können bei der leistungsorientierten Entlohnung eine höhere Bezahlung erzielen.
• Die variable Entlohnung lässt eine Senkung der Personalkosten in wirtschaftlich schlechteren Zeiten zu.
• Individualisierungs- und Selbstverwirklichungsbestreben des Mitarbeiters führen zu einer Neubewertung und Wertschätzung der Freizeit und können durch variable Vergütungselemente unterstützt werden.
• Demografische Entwicklung und Fachkräftemangel verlangen nach neuen Differenzierungsmöglichkeiten als Arbeitgeber.
• Kostensenkung bei gleichbleibender Qualität ist nur mit höherer Produktivität des einzelnen Mitarbeiters möglich.
• Kollektivrechtliche Vergütungsregelungen werden immer mehr durch Partialinteressen einzelner Arbeitnehmergruppen unterlaufen; auf der anderen Seite wird die Tarifbindung der Unternehmen schwächer.

Variable Vergütungssysteme verfolgen insbesondere den Zweck, Unternehmensstrategien und Unternehmensziele zu transportieren, starke Impulse zu deren Umsetzung zu geben und die Mitarbeiter am erzielten Erfolg zu beteiligen. Damit dies gelingt, muss der Mitarbeiter ein genuines Interesse daran entwickeln, den Unternehmenserfolg zu maximieren. Dazu benötigt er einen Anreiz. Da die variable Vergütung im Gegensatz zum Grundgehalt nicht fest zugesagt ist, wird ihr die höchste Anreizwirkung auf den Arbeitnehmer zugesprochen.

Abb. 1: Einflussfaktoren und Veränderungen im Bereich der Vergütung

Durch den bewussten Einsatz von Anreizen soll eine größere Übereinstimmung zwischen den Zielen des Unternehmens und des Beschäftigten erzielt werden. Um dies zu erreichen, werden einerseits die Leistungsanreize bewusst individuell oder teambezogen gestaltet (höhere Anreizwirkung für den Einzelnen/die Gruppe), auf der anderen Seite aber Unternehmensprozesse und -entscheidungen transparenter gemacht (höhere Identifikation des Einzelnen/der Gruppe). Um eine Motivationswirkung zu entfalten, sollte das den Anreiz auslösende Vergütungsversprechen in jedem Fall zielorientiert, durch den Arbeitnehmer beeinflussbar und messbar sein.

Achtung

Korrumpierungseffekt

Die Motivationswirkung von leistungsorientierter Vergütung wird aber auch angezweifelt. So vertreten Teile der Motivationspsychologie die These, materielle Anreize würden die intrinsische Motivation der Mitarbeiter reduzieren (der so genannte Korrumpierungseffekt).

Bevor ein variables Vergütungssystem installiert wird, sollten nach einer sorgfältigen Analyse der Unternehmenssituation (kritisch, solide, dynamisch) zunächst einmal die seitens des ...