Gesamtvergütungsmodell: Variable Vergütung / 5 Kriterien für die Konzeptentwicklung

Wenn die variable Vergütung Teil eines Zielvereinbarungssystems ist, sollten folgende Kriterien beachtet und abgewogen werden:

Kriterien	Beschreibung: variable Vergütung…
Individualvertrag	Die variable Vergütung muss sich individualvertraglich realisieren lassen, d. h. im Vertrag muss ein Vergütungsbestandteil vorhanden bzw. vorgesehen sein, der einbezogen werden kann. Sind keine geeigneten Vergütungsbestandteile vorhanden, kommt nur eine Umwandlung von bestehendem Fixeinkommen in variable Vergütung in Frage. Sie kann nur vertraglich erfolgen und stößt meistens auf Widerstand der Mitarbeiter. Eine Möglichkeit, die Bereitschaft der Mitarbeiter zu erhöhen, sind Angebote zur Umwandlung von Fixeinkommen in variables Einkommen.
kollektive Regelung	Sie muss kollektivvertraglich geregelt sein und kann durch Richtlinie, Tarifvertrag oder Betriebsvereinbarung in ihrer Systematik festgelegt werden.
On top oder Teil des Jahreszieleinkommen	Wenn sie on top, also zusätzlich zum monatlichen Fixum, gezahlt wird, hat sie eher den Charakter einer Prämie. Wenn die variable Vergütung Teil des Jahreszieleinkommens ist, wird sie zum wichtigen Baustein, den sich der Mitarbeiter noch verdienen möchte, um am Ende des Jahres mit einem besseren Gehalt dazustehen.
Grundbetrag	In der Regel wird ein Grundbetrag ausgemacht, mit dem die Zielerreichung verknüpft wird. So kann z. B. ein Grundbetrag von 5.000 EUR bei einer Übererfüllung der vereinbarten Ziele von 150 % zu einem Auszahlungsbetrag von 7.500 EUR und bei einer Untererfüllung von 50 % zu einer verringerten Auszahlung von 2.500 EUR führen. Wenn man den variablen Vergütungsbestandteil nicht separat individuell pflegen möchte, dann kann man auch einen Prozentsatz vom Jahreszieleinkommen festlegen.
Motivationshebel	Die variable Vergütung sollte einen ausreichenden Motivationshebel haben. Die Höhe des Grundbetrags muss der Wichtigkeit der vereinbarten und erreichten Ergebnisse angemessen sein und mindestens 5 % vom Jahreszieleinkommen betragen.
Verhältnis fix zu ­variabel	Es sollte ein ausgewogenes Verhältnis von fixer zu variabler Vergütung geben. Dabei gelten folgende Kriterien als Anhaltspunkte: je höher die Hierarchiestufe, desto größer der variable Bestandteil (in einer Spanne von 10-30 % vom Jahreszieleinkommen ansteigend) bzw. je mehr Umsatz- und Auftragseingangsziele (z. B. bei Vertriebsmitarbeitern oder Beratern), desto größer der variable Bestandteil (im Verhältnis von 60 % zu 40 % variabel)
Jahreszielgehalt	Die variable Vergütung kann als Bestandteil eines Zieljahreseinkommens gezahlt werden; dabei verringert sich der monatliche "Cash Flow" um die entsprechende Summe des Grundbetrags.
Teilnehmer	Weniger selbstständig und eher zuarbeitende Mitarbeiter mit einfachen Tätigkeiten sind zumeist zufrieden mit dem festen Monatsgehalt. An Zielen hängende zusätzliche variable Vergütungsbestandteile verwirren eher, als dass sie zu zusätzlicher Motivation führen. Gegen den Trend, alle Mitarbeiter zu beteiligen, muss bei Systemen mit Jahreszielgehalt empfohlen werden, nur Mitarbeiter mit höherem Gehalt einzubinden; diese sind oft auch mit verantwortungsvolleren Aufgaben versehen und haben entsprechend höheren Handlungsfreiraum.
Welches System für wen?	Das variable System muss zu den betroffenen Mitarbeitern passen; es gibt unterschiedliche Möglichkeiten, die sich nach folgenden Kriterien richten: Funktionsbereich (z. B. Vertrieb, Projektaufgaben oder allgemeine Funktion) und Senioritätslevel (Geschäftsführung, Führungskraft oder Mitarbeiter)
Turnus der Auszahlung	Der variable Anteil wird in der Regel einmal nach dem Geschäftsjahr gezahlt; je nach Volatilität des Geschäftes gibt es aber auch kürzere Zeiträume, die sich zumeist von der Zielreichweite der vereinbarten Ziele ableiten; so können Halbjahresziele und entsprechende Auszahlungen durchaus sinnvoll sein und verringern das Problem des geringeren Cash Flows bei den Mitarbeitern; bei Vertriebsmitarbeitern werden häufig auch quartalsweise Zahlungen vereinbart, um einen direkten Bezug von Erfolg zur Zahlung herzustellen.
Zielebenen und -felder	Ziele sollten sowohl individuelle als auch Gruppenenergien freizulegen. Zumeist werden folgende Ebenen angeboten und je nach Priorität und Strategie mit unterschiedlichen Anteilen gewichtet: Unternehmensziel, Teamziel, persönliche bzw. individuelle Ziele. So können unterschiedliche Themen und Zielfelder angesprochen werden (z. B. Aufgaben-, Leistungs-, Verhaltens-, Projekt- oder Führungsziele).
Höhe der Auszahlung	Sie ist variabel, weil die Auszahlung nach einem vorher festgelegten Modus von der Zielerreichung abhängt; dazu werden quantitative bzw. mathematische oder qualitative bzw. Stufen-Kurven für schwer skalierbare Sachverhalte (z. B. Stufen wie 50 %, 75 %, 100 % mit definierten Ergebnissen für den Zielsachverhalt) festgelegt, nach dem der Auszahlungsbetrag sich errechnet.
Begrenzung der ­Auszahlung	Um eine gewisse Planbarkeit der Auszahlungshöhe zu erreichen, wird mit einer Obergrenze ("Deckelung...