Dr. Anne Katrin Matyssek

5.1 Entlasten Sie die Führungskräfte

Um überhaupt Offenheit für das Thema Fehlzeiten zu schaffen, ist es wichtig, dass die Führungskräfte sich nicht am Pranger fühlen. Die Grundrichtung der Aktivitäten auf diesem Feld muss daher sein, die eigenen Kompetenzen als Unterstützer und Ratgeber der Führungskräfte in den Vordergrund zu stellen.

Damit also die Führungskräfte Ihnen auf diesem Ohr zuhören, kann man beispielsweise in einem halbstündigen "Mini-Meeting für mehr echte Anwesenheit" sagen:

"Es gibt einfach immer auch Einflussfaktoren auf die Quote, die nichts mit Ihnen zu tun haben."

Man kann auch die Führungskräfte sammeln lassen:

  • Welche Einflussfaktoren auf die Anwesenheitsquote kennen Sie?
  • Welche davon können Sie beeinflussen?

Wichtig ist – z. B. bei Gruppenarbeiten zu diesen Fragen – das Fazit: "Wir sind nicht die einzigen Einflussfaktoren; wir sind nicht "schuld", aber wir können etwas tun."

 
Praxis-Tipp

Veranstaltungen für Führungskräfte

Damit die Führungskräfte andere Akteure im Betrieb in ihrer Unterstützungsfunktion wahrnehmen können, empfiehlt es sich, Veranstaltungen anzubieten, in denen Gesundheit und Wohlbefinden der Führungskraft ein wichtiges Thema sind.

Dies können z. B. Seminare zum Thema "Gesund Führen" sein, in denen deutlich wird: SelfCare (= gesund mit sich selbst umgehen) ist Voraussetzung dafür, dass man als Führungskraft auch aufmerksam mit seinen Mitarbeitern umgehen kann – und etwa Überlastungssignale frühzeitig wahrnehmen und ansprechen kann.

Die Logik dabei lautet: Sie kümmern sich um die Führungskräfte. Dann kümmern die Führungskräfte sich um ihre Teammitglieder. Dann kümmern die Teammitglieder sich um ihre Arbeit – und weil sie sich geschätzt fühlen, gehen sie auch verantwortungsbewusst mit Erkrankungen und Krankschreibungen um.

5.2 Die Führungskräfte über ihre Erfolge in Sachen Fehlzeiten sprechen lassen

Die Führungskräfte ernstnehmen, als Experten sehen, als fürsorglich ausgerichtet, als am Wohl des Unternehmens und der Mitarbeitenden interessiert: dazu kann man die Führungskräfte Folgendes tun lassen:

  • Ideen sammeln und Vorschläge machen zur Verbesserung der "echten Anwesenheit" (denn mit rein körperlichem Vorhandensein im Betrieb ist niemandem geholfen);
  • von Erfahrungen berichten, z. B. eigene Erlebnisse in Sachen Fehlzeiten oder Ergebnisse von Versetzungen, Aufgaben-Übertragung, Fördergesprächen u. Ä.

(Manche) Führungskräfte blühen auf, wenn sie Erfolgsgeschichten erzählen. Sie lassen sich dazu ermutigen durch Fragen wie:

  • Was war besonders effektiv? Worauf sind Sie besonders stolz?
  • Bei wem hätten Sie nicht mit so einem tollen Erfolg gerechnet?
  • Wo haben Sie sich selbst überrascht?

Wichtig ist bei solchen Veranstaltungen, das Kompetenzerleben der Führungskräfte zu stärken – erstens allgemein und zweitens in Bezug auf das Thema Fehlzeiten. Das Motto könnte sein: "Als Führungskräfte machen Sie schon vieles richtig, sonst sähen die Quoten bei uns viel schlechter aus. Lassen Sie uns diese Schätze heben."

5.3 Nutzen Sie Medien als Kontakt-Erleichterer

Wer Medien von anderen Experten in seiner Arbeit mit Führungskräften einsetzt, wirkt weniger wie der "Prophet im eigenen Land", sondern wird seinerseits stärker als Experte wahrgenommen. Diesen paradoxen Effekt hat vermutlich jeder schon einmal erlebt.

Erfahrungsgemäß haben viele Mitarbeiter den Eindruck, ihr Fehlen wurde gar nicht bemerkt. Oder die Kollegen sind sauer angesichts der langen Abwesenheit, während derer sie Mehrarbeit leisten mussten. Und nun soll man sofort wieder 100 % geben. So eine Entwicklung gilt es zu verhindern; das schafft man mit einem Fragebogen zum Thema Rückkehr.

Auch die Formulierungshilfen für die Rückkehr (Abb. 11) können den Führungskräften ein bisschen Lust auf die Stärkung der sozialen Motivation und Bindung machen.

Abb. 11: Formulierungshilfen für Führungskräfte bei der Rückkehr

5.4 Neue Gesprächsfor(m)en, um für mehr Kontakt zu sorgen

Man sollte es den Führungskräften erleichtern, über Gesundheit und Krankheit zu reden. Es wird Zeit, dass diese Themen die innerbetriebliche Tabuzone verlassen. Dabei geht es weniger um abstrakte Gespräche über Fehlzeiten-Quoten im statistischen Branchen-Vergleich (bitte nicht: solche Gespräche kommen oft dem zitierten Pranger gleich), sondern um die Frage: "Wie wollen wir mit erkrankten und (wieder) gesunden Mitarbeitern umgehen?"

Ermutigen kann man die Führungskräfte z. B. zu folgenden Gesprächen:

  • die Krankmeldung regeln: bei der Führungskraft selbst und nicht beim Vertreter oder nur in der Personalabteilung (vgl. Abschn. 2.1.3);
  • Kontakt während der Erkrankung halten: per Telefon oder E-Mail je nach vorheriger Vereinbarung (vgl. Abschn. 2.1.3), aber bitte keine Krankenbesuche!;
  • Willkommensgespräche, Willkommensgespräche, Willkommensgespräche. Als Zauberweg zur Fehlzeitensenkung (vgl. Abschn. 4.2);
  • den Urlaubsantrag selbst unterschreiben statt die Aufgabe zu delegieren: Hier gibt es eine Möglichkeit für einen emotional posit...

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