Für Unternehmen, die sich bisher gar nicht oder nur sehr wenig mit dem Thema Agilität beschäftigt haben, lohnt es sich meistens, mit der prozessualen Dimension zu starten. Es geht darum, agile Vorgehensweisen und Prozesse der Zusammenarbeit kennenzulernen: Scrum, Kanban, Design Thinking oder andere. Hierbei ist es sinnvoll, erstmal mit einem Prototypen zu starten. Das bedeutet, ein Projekt oder einen Piloten auszuwählen, der auf eben diese andere Art und Weise durchgeführt werden soll.
Erfolgreiche erste Versuche sind noch keine Best Practices
Manche sprechen in diesem Zusammenhang bewusst von "Experiment", um damit deutlich zu machen, dass selbst ein erfolgreicher erster Versuch in einem bestimmten Kontext keine Garantie gibt, diese Erfahrung jetzt einfach auf alle ausrollen zu können und ähnlich erfolgreich damit zu sein – im Sinne eines "Best Practice". In komplexen Umfeldern sprechen wir daher auch nur noch von "Good Practices". Ein bestimmtes Vorgehen, das an der einen Stelle gut funktioniert hat, kann an einer anderen Stelle überhaupt nicht funktionieren.
Nun gilt es, einen Unternehmensbereich für einen ersten Prototypen zu identifizieren und anzusprechen. Anschließend geht es darum, die richtige Methode zu finden, die zu der Arbeit des Bereichs passt. Viele Unternehmen lassen sich bei der Identifikation von passenden Prototypen, der Methodenwahl und bei der Einführung der Methodik von externen Beratungen begleiten.
Was weiterhin recht weit vorne stehen sollte, ist die Überprüfung und ggf. Neudefinition eines zu einem agilen Unternehmen passenden Unternehmenszielbilds. Häufig geben bestehende Vision, Mission und Strategie – so sie denn existieren – wenig her, was Mitarbeitern wirklich eine Orientierung für die Selbstorganisation bieten würde. Stattdessen sind sie sehr stark inside-out geprägt. Hier den eigentlichen Unternehmenszweck wiederzuentdecken, nämlich Kunden glücklich zu machen, und eine klare Strategie zu entwickeln, die einen Handlungsrahmen schafft, ist eine wichtige Voraussetzung, um agiles Arbeiten zu ermöglichen.
Weiterhin können Unternehmen, die schon mit den Prozessen Erfahrung gesammelt haben, im nächsten Schritt für sich herausfinden, was die Engpässe sind, um den agilen Reifegrad zu steigern. Dafür kann das TRAFO-Modell eine gute Grundlage sein. Und dadurch, dass das Transformation Team sehr interdisziplinär zusammengesetzt ist, sollte es einen umfassenden Blick auf diese Engpässe im Unternehmen sicherstellen und die nächsten Themen für das Backlog identifizieren können.
Methoden, die man für die Identifikation von Engpässen ansonsten anwenden kann, sind:
- Kill a stupid rule (Lisa Bodell)[3]
- Kraftfeldanalyse (Kurt Lewin)[4]
- Culture Map (Strategyzer AG und Dave Gray)[5]
Wenn jedoch wenig Erfahrung mit und Kenntnisse über Agilität im Transformation Team bestehen oder das Team zu einem bestimmten Zeitpunkt einfach nicht mehr weiter weiß, besteht die Möglichkeit, sich von extern eine Organisationsanalyse einzukaufen. Das hat den Vorteil, dass sich in Agilität und Change erfahrene Experten das Unternehmen sehr umfassend und neutral anschauen, um zu beurteilen, wo es steht und wo seine nächsten Engpässe sind, die es abzubauen gilt, um einen signifikanten Schritt in Richtung Agilität weiterzukommen.
Und natürlich generieren sich durch die kontinuierliche Überprüfung der hier beschriebenen Erfolgskriterien immer wieder neue Stories.
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