Was bei Reskilling-Programmen zu beachten ist

Künstliche Intelligenz und Automatisierung verändern die Arbeitswelt tiefgreifend. In der Folge dieser Transformation prägt nicht mehr nur der Gegensatz zwischen Wegfall des Arbeitsplatzes und Weiterbeschäftigung mögliche arbeitsrechtliche Konflikte, sondern auch die Frage, ob und wie Beschäftigte sich in neue Rollen einfinden müssen – und unter welchen Bedingungen. 

Reskilling-Akademien wie sie beispielsweise Ergo, ein großer deutscher Versicherer, nun für rund 500 durch Automatisierung freigesetzte Beschäftigte plant, stehen exemplarisch für diesen Wandel – der nicht nur im Versicherungssektor stattfindet. Qualifizierungs- und Umschulungsmaßnahmen versprechen Beschäftigungssicherung, können aber zugleich Einfallstor für Druck und faktische Zwangsanpassung sein.

Der Beitrag beleuchtet, wo arbeitsrechtlich die Linie verläuft zwischen freiwilliger Qualifizierung und mitbestimmungspflichtiger Versetzung, wann eine Änderungskündigung zulässig ist, welche Rolle der Betriebsrat im Transformationspakt spielt, wie Vergütung und Eingruppierung zu regeln sind und wie sich faktischer Zwang vermeiden lässt. Damit wird deutlich, unter welchen Bedingungen Transformationsqualifizierung – hier am Beispiel des Versicherungssektors – ein tragfähiges Instrument sozialer Transformation sein kann und wann es zur bloßen Hülle klassischer Personalreduzierung zu werden droht.

Qualifizierung oder Versetzung: Doppelnatur der Transformationsqualifizierung

Zentral ist die Unterscheidung zwischen Qualifizierungsmaßnahme und Versetzung. Solange Beschäftigte neben ihrer bisherigen Tätigkeit oder ohne tiefgreifende Änderung des Arbeitsbereichs geschult werden, handelt es sich um Qualifizierung. Sobald aber ein anderer Arbeitsbereich zugewiesen wird, der die Dauer von einem Monat überschreitet oder mit erheblich veränderten Arbeitsbedingungen einhergeht, liegt betriebsverfassungsrechtlich eine Versetzung vor – mit entsprechenden Mitbestimmungsrechten des Betriebsrats.

Die Praxis zeigt, dass Programme zur Transformationsqualifizierung nahezu immer eine Doppelnatur aufweisen: Einerseits enthalten sie eine klare Qualifizierungsdimension, indem neue Kompetenzen aufgebaut werden, etwa im Umgang mit KI-gestützten Prozessen, digitalen Kundenkanälen oder Datenanalyse. Andererseits geht damit regelmäßig auch eine Versetzungsdimension einher, da nach erfolgreichem Abschluss häufig ein Wechsel in  andere Funktionen, Teams oder sogar Gesellschaften erfolgt, der mit einem veränderten Aufgabenprofil und oft auch einem anderen Verantwortungsniveau verbunden ist.

Besonders deutlich wird dies in Modellen von Qualifizierungs- und Beschäftigungsbetrieben: Beschäftigte werden kraft Direktionsrecht in eine Qualifizierungseinheit versetzt, in der Schulung und temporäre Einsätze gebündelt werden. Eine so gestaltete Maßnahme ist mitbestimmungspflichtig, selbst wenn sie formal als "Weiterbildung" überschrieben ist.

Für die rechtssichere Gestaltung eines Transformationsmodells folgt daraus, dass Qualifizierung und eine (spätere) Versetzung sowohl vertraglich als auch kollektivrechtlich strikt getrennt gedacht werden müssen. Die Reskilling-Academy ist dabei nicht nur als Bildungsprogramm mit eigener Mitbestimmung zu verstehen, sondern fungiert zugleich häufig als Versetzungsvehikel, für das das gesamte Instrumentarium der personellen Mitbestimmung – einschließlich Zustimmungsverfahren und gegebenenfalls der Einigungsstelle – zur Anwendung kommt. Ob ein entsprechendes Angebot tatsächlich freiwillig ist, entscheidet sich zudem weniger an seiner Bezeichnung als vielmehr daran, ob eine realistische Rückkehr oder Verbleiboption im bisherigen Tätigkeitsbereich besteht. Fehlt eine solche faktisch, wandelt sich die vermeintlich freiwillige Transformationsqualifizierung in eine erzwungene strukturelle Veränderung der Beschäftigungssituation.

Ablehnung der Transformationsqualifizierung: Türöffner zur Änderungskündigung?

Der automatisierungsbedingte Wegfall von Tätigkeiten ist ein klassischer Grund für betriebsbedingte Kündigungen. Konfliktträchtig wird es, wenn der Arbeitgeber statt einer Beendigungskündigung zunächst eine Transformation anbietet: Umschulung plus Wechsel in eine neue Funktion. Arbeitsrechtlich ist der Arbeitgeber verpflichtet, vor Ausspruch einer Kündigung mildere Mittel auszuschöpfen. Dazu gehört insbesondere, den Beschäftigten eine zumutbare Weiterqualifizierung anzubieten, ihnen eine Beschäftigung auf einem anderen freien Arbeitsplatz vorzuschlagen sowie – anstelle einer Beendigungskündigung – eine Vertragsänderung etwa in Form eines Änderungsvertrags oder einer Änderungskündigung in Betracht zu ziehen. 

Lehnt ein Arbeitnehmer oder eine Arbeitnehmerin ein sachgerecht ausgestaltetes Änderungsangebot, etwa eine neue Funktion nach erfolgreicher Transformationsqualifizierung ab, kann eine Änderungskündigung sozial gerechtfertigt sein. Voraussetzung hierfür ist insbesondere, dass die bisherige Tätigkeit objektiv entfällt und eine unveränderte Weiterbeschäftigung nicht möglich ist. Zudem muss die angebotene neue Tätigkeit unter Berücksichtigung von Status, Vergütung und Einsatzbedingungen zumutbar sein, und die Qualifizierungsmaßnahme muss realistische Chancen eröffnen, das angestrebte Zielprofil tatsächlich zu erreichen.

Die Praxis von Transformations- und Qualifizierungskonzepten zeigt, dass Unternehmen bewusst Zwischenstufen einziehen: Nicht jeder, der eine Requalifizierung ablehnt oder die Zielqualifikation nicht erreicht, soll automatisch gekündigt werden; zugleich steigt aber der Kündigungsdruck bei dauerhafter Verweigerung. Für ein Transformationsmodell folgt daraus, dass die Erfolgsaussichten einer späteren Änderungskündigung arbeitsgerichtlich umso größer sind, je transparenter und realistischer die Qualifizierungsangebote ausgestaltet sind. Umgekehrt steigt das Risiko ihres Scheiterns an der Sozialwidrigkeit, wenn die angebotenen Perspektiven in berufliche Sackgassen führen oder mit deutlichen Status- und Einkommensverlusten verbunden sind. Entscheidend ist zudem, dass die Transformationsqualifizierung nicht als vorgeschaltete Disziplinierungsmaßnahme erscheint, sondern als ernsthafte und zumutbare Alternative zum Verlust des bisherigen Arbeitsplatzes ausgestaltet wird.

Betriebsänderung, Versetzungen, Qualifizierung: Die Rolle des Betriebsrats

Eine Reskilling-Academy, wie im genannten Beispiel, ist arbeitsrechtlich regelmäßig Teil einer Betriebsänderung. Der Wegfall von rund 500 Stellen infolge Automatisierung ist ein klassischer Tatbestand, der die Pflicht zur Verhandlung eines Interessenausgleichs und zur Aufstellung eines Sozialplans auslöst. Vergleichbare Umstrukturierungen – etwa die Einführung eines gemeinsamen Qualifizierungsbetriebs oder die Verlagerung von Tätigkeiten in neue Gesellschaften – werden von der Rechtsprechung regelmäßig als Betriebsänderung eingestuft, wenn wesentliche Teile der Belegschaft betroffen sind. In diesem Rahmen lassen sich zentrale Elemente der Reskilling-Academy kollektivrechtlich verankern, etwa indem der Vorrang von Qualifizierung statt Kündigung festgelegt wird, die Vereinbarung von Kündigungssperren während des Academy-Besuchs, die Einführung transparenter Auswahlkriterien für die Teilnahme sowie sozial abgesicherter Rückkehr- oder Übergangsoptionen.

Parallel dazu hat der Betriebsrat bei Weiterbildungsprogrammen zur Bewältigung der Digitalisierung ein starkes Mitsprache- und Beratungsrecht zur Berufsbildung. Er kann zu Inhalten, Methoden und Zugangsvoraussetzungen Stellung nehmen und bei Konflikten die Einigungsstelle anrufen. Diese Rechte gewinnen durch den Transformationsdruck enorm an Bedeutung: Aus einer bloßen "Begleitmusik" zur Restrukturierung wird ein zentrales Steuerungsinstrument, um Inhalte, Methoden und Zugang zu Qualifizierungschancen mitzugestalten und Missbrauch zu verhindern.

Aktuelle Ansätze einer modernen Mitbestimmung gehen noch weiter: Betriebsparteien entwickeln Rahmenvereinbarungen zu Transformationsprozessen, die Spielfelder, Fristen und Sicherheitsnetze definieren. Gerade in einem Umfeld beschleunigter technologischer Entwicklung kann eine solche Vereinbarung helfen, den faktischen Druck auf ein rechtlich vertretbares Maß zu begrenzen und zugleich den Handlungsspielraum des Unternehmens zu sichern.

Vergütung, Eingruppierung und Vertrags­inhalte im Transformationsprozess

Die Einführung einer Reskilling-Academy wirft unmittelbare Fragen der Vergütung und Eingruppierung auf – sowohl während der Qualifizierungsphase als auch danach. Solange kein anderer Arbeitsvertrag geschlossen und keine Änderungskündigung akzeptiert ist, gelten die bisherigen Arbeitsbedingungen fort. Die Vergütung kann nicht einseitig abgesenkt werden; auch eine reduzierte "Schulungsvergütung" wäre ohne entsprechende Vereinbarung unzulässig. Während der Qualifizierungsphase gilt zunächst, dass Qualifizierungszeiten grundsätzlich als Arbeitszeit zu behandeln sind, wenn der Arbeitgeber sie anordnet oder sie im Rahmen eines betrieblichen Transformationskonzepts verlangt. Änderungen von Lage und Umfang der Arbeitszeit – etwa in Form von Blockqualifizierung oder einer Kombination aus Academy und verbleibenden Restaufgaben – unterliegen dabei der Mitbestimmung. In der Praxis werden diese Fragen häufig über Betriebsvereinbarungen oder andere kollektivrechtliche Rahmenregelungen gelöst. Modellbeispiele von Qualifizierungs- und Beschäftigungsbetrieben empfehlen zudem ausdrücklich, während der Qualifizierungsphase zumindest die bisherige Vergütung zu garantieren, um sowohl die Akzeptanz bei den Beschäftigten als auch die rechtliche Sicherheit zu stärken.

Eine Reskilling-Academy, die mit spürbaren Einkommenseinbußen verbunden ist, wird dagegen schnell als Druckinstrument wahrgenommen und untergräbt das Vertrauen in die behauptete Beschäftigungssicherung. Mit erfolgreichem Abschluss der Academy beginnt die heikle Phase der Repositionierung, in der die neue Tätigkeit zunächst in die bestehende Vergütungsordnung einzugruppieren ist, wobei dem Betriebsrat entsprechende Mitbestimmungsrechte zustehen. Zugleich sind Tätigkeit, Arbeitsort und Arbeitszeit vertraglich anzupassen – idealerweise im Einvernehmen, andernfalls gegebenenfalls über eine Änderungskündigung. In dieser Phase entscheidet sich letztlich, ob die Transformationsqualifizierung von den Beschäftigten als echte Karrierechance oder als demütigende Herabstufung wahrgenommen wird.

Kollektivrechtlich kommen neben der Eingruppierung verschiedene ergänzende Elemente in Betracht, etwa die Vereinbarung von Entgeltgarantien oder Entgeltschutzzonen für einen Übergangszeitraum, die Einführung von Stufenmodellen, in denen Beschäftigte nach dem Erreichen bestimmter Kompetenzniveaus in höhere Entgeltbänder aufsteigen sowie die Gewährung von Zulagen für neue, höherwertige Anforderungsprofile.

Freiwilligkeit versus faktischer Druck

Trotz der formalen Freiwilligkeit vieler Programme entsteht schnell faktischer Druck: Wer nicht mitmacht, für den wird es im bisherigen Bereich eng. Dieser Druck ist nicht per se rechtswidrig, überschreitet aber ab einem bestimmten Punkt die Grenze zur strukturellen Zwangsanpassung. Maßgeblich ist insbesondere, ob den Beschäftigten realistische Alternativen zur Teilnahme offenstehen, etwa andere Einsatzbereiche oder zumindest zeitweilige "Schonräume", ob sie transparent und ehrlich über Zielrollen, Erfolgsaussichten und Risiken informiert werden und ob faire Rückfalloptionen bestehen, falls die angestrebten Qualifizierungsziele nicht erreicht werden. Der Betriebsrat kann hier als Korrektiv wirken, indem er Mindeststandards für die Auswahl und Gestaltung der Programme durchsetzt, für Transparenz über Zielrollen und verlässliche Rückfalloptionen sorgt und sicherstellt, dass eine Nichtteilnahme nicht automatisch zum Abbau führt, sondern individuelle Alternativen ernsthaft geprüft werden.

Fazit: Transparenz und faire Verfahren

Transformationspakte, die wie im vorliegenden Beispiel Mitarbeitende über eine Reskilling-Academy in die KI-Zukunft führen sollen, sind arbeitsrechtlich weder Allheilmittel noch trojanisches Pferd. Ihre Tragfähigkeit hängt grundsätzlich davon ab, ob es gelingt, die Doppelnatur einer Academy zwischen Qualifizierung und Versetzung sauber zu regulieren. Änderungskündigungen sollten tatsächlich nur als ultima ratio eingesetzt werden, zudem sollte die Academy sinnvoll in Interessenausgleich und Sozialplan eingebettet werden. Es müssen verlässliche Regelungen zu Vergütung, Eingruppierung und Vertragsinhalten geschaffen werden. Schließlich sollten transparente, faire Verfahren etabliert werden, die den faktischen Zwang auf ein rechtlich vertretbares Maß begrenzen. Scheitert die Umsetzung an Intransparenz, Druck und unzureichender Absicherung, drohen neue Konfliktlinien im Arbeitsrecht. Wenn Versicherer, Betriebsräte und Beschäftigte die beschriebenen Leitplanken ernst nehmen, kann eine Reskilling-Academy jedoch zum Prototyp eines fairen Transformationspfads werden – und damit zur Blaupause für andere Branchen, in denen KI und Digitalisierung bisherige Tätigkeitsbilder ebenso grundlegend infrage stellen.

Dieser Beitrag ist erschienen in Personalmagazin 8/2026. Als Abonnent haben Sie Zugang zu diesem Beitrag und allen Artikeln dieser Ausgabe in unserem Digitalmagazin als Desktop-Applikation oder in der Personalmagazin-App.

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