HR als Dienstleistung im öffentlichen Dienst

Auch im öffentlichen Dienst nimmt der Bedarf zu, Personalmanagement als Dienstleistung zu managen. Unser Gastautor Dr. Stefan Döring zeigt, wie HR im Sinne des Dienstleistungsmanagements professionalisiert werden kann.

Vielleicht liegt es ja an dem vielen Lob für die Personalabteilungen, die durch schnelles Handeln die Arbeitsfähigkeit der ganzen Organisation während der Pandemie sichergestellt haben. Vielleicht hat diese Welle der Dankbarkeit zum Umdenken geführt. Auf jeden Fall begegnet mir der Wunsch, Personalmanagement auch morgen als Dienstleistung zu managen, aktuell häufig. Plötzlich halte ich Vorträge zu HR as a Service – und das auch im öffentlichen Dienst!

Nicht wirklich neu

Dabei hat Dave Ulrich bereits vor 25 Jahren die Diskussion zum Servicemanagement HR angestoßen. Ich selbst habe schon vor einer Weile ein Handlungskonzept mit Methodenbaukasten für professionelles Dienstleistungsmanagement im Recruiting veröffentlicht. Das Thema ist also recht gut erforscht. Aktuell greift Kienbaum diesen Stand der Forschung mit ihrem "People Business" wieder auf.

Wie auch immer: Mich freut die gestiegene Nachfrage in den Personalabteilungen und deren Wunsch, sich zu professionalisieren. Zeit für ein paar Tipps, um die Personalarbeit erfolgreich zu transformieren:

1. Lassen Sie das mit dem HR Business Partner!

Es scheint so einfach zu sein: Die Rolle des HR Business Partners schaffen und fertig. Kein Wunder, dass Managementberatungen dieses Modell 20 Jahre lang massenhaft in die Organisationen getragen haben. Diese Cash Cow scheint nun endlich gemolken zu sein.

Dabei war es noch nie eine gute Idee, organisatorische Überlegungen an die Spitze von Change-Prozessen zu stellen. Dave Ulrich hat früh reklamiert, dass man ihn mit der Reduzierung auf das 3-Säulen-Modell falsch verstanden hat. In meinem Konzept ist die Organisation von HR nur einer von 8 Erfolgsfaktoren. Es lässt sich daher wenig überraschend feststellen, dass der HR Business Partner selten wirklich gut funktioniert hat und viele Organisationen schon wieder ausgestiegen sind.

Für einen grundlegenden Wandel von „Command & Control“ hin zur Dienstleistungsorientierung ist die Fokussierung auf den HR Business Partner daher nicht zu empfehlen. Anders gesagt: Eine solche Umorganisation kann Ergebnis einer gründlichen Bestandsaufnahme sein. Als Ausgangspunkt oder Zielsetzung ist sie nicht geeignet.

2. Fragen Sie Ihre Kunden!

Der Kunde und seine Bedürfnisse sind die Basis einer Dienstleistung. Oft höre ich, dass das bei HR nicht funktioniert. Man kann ja auch nicht alle Bewerber einstellen.

Das wissen Bewerber. Nicht Einstellung, sondern schnelle, valide und transparente Recruitingprozesse sowie die Kommunikation auf Augenhöhe sind viel eher deren Kundenbedürfnis. Das hätte man erfragen müssen, um festzustellen, dass gerade der öffentliche Dienst hier noch deutlich Luft nach oben hat.

Fragen Sie also systematisch und wiederholt Ihre Kunden, denn Wünsche ändern sich. Natürlich bedeutet dies auch ein Aushandeln von sich widersprechenden Anforderungen. Der Wunsch der Führungskraft auf Nachbesetzung kollidiert offensichtlich mit dem Einstellungsstopp der Behördenleitung. Aber diese Probleme haben auch alle anderen Dienstleister. Helfen kann eine Priorisierung und deren offene und transparente Kommunikation.

3. Messen Sie!

Fragen Sie Ihre Kunden, wie zufrieden sie mit Ihrer Dienstleistung sind. Die Antwort macht wesentlich den Wertbeitrag von HR für die Organisation aus.

Weitere Indikatoren gilt es zu erfassen: Durchlaufzeiten, Kosten, Zeitaufwände, Einhaltung vom SLAs, Quantitäten. Es heißt nicht umsonst „Miss es oder vergiss es!“ Professionelles Servicemanagement bedeutet, die Zahlen im Griff zu haben. Etwas, was in den meisten Personalabteilungen recht stiefmütterlich behandelt wird.

4. Beschreiben Sie Ihre Prozesse!

Wenn man Kosten, Zeit und Prozesse zusammenbringt, kann man Preise berechnen. Der Preis ist generell ein wesentliches Qualitätskriterium. Die Personalabteilung macht sich darüber mit anderen Abteilungen, aber vor allem mit externen HR-Dienstleistern vergleichbar.

Dafür müssen die einzelnen HR-Prozesse aber beschrieben sein. Helfen können da Blueprints, die Abläufe, Beteiligte und Kontaktpunkte sichtbar machen. Ich bin immer wieder überrascht, wie wenig Prozessbeschreibungen in den Personalabteilungen existieren. Ohne lassen sich Dienstleistungen nicht professionell managen.

5. Definieren Sie ein Ende!

Eine Besonderheit an Dienstleistungen ist die Gleichzeitigkeit ihrer Herstellung und ihres Konsums. Das macht es schwierig, ein Ende zu definieren. Bleiben wir im Recruiting, so kann der Prozess der Stellenbesetzung mit Auswahl des Kandidaten, Vertragsunterzeichnung, dem ersten Arbeitstag, Ende der Einarbeitung oder Bestehen der Probezeit enden. Dies muss zwischen Personalabteilung und Linienmanagement ausgehandelt werden. Nur so kann man zum definierten Zeitpunkt die Dienstleistung bewerten.

6. Bauen Sie Know-how auf!

Beantworten Sie bei der Analyse der Kundenwünsche ehrlich die Frage: Können Sie das leisten? Manchmal fehlt schlicht Kapazität, meistens aber Know-how. Eher juristisch geprägte Personalabteilungen sind nicht zwingend in der Lage, einen Service wie das Active Sourcing mit dem notwendigen Talent und Know-how in Kaltakquise, Marketing, Recherche und Netzwerken zu realisieren. Auch für das Kunden- und Servicemanagement braucht es Professionalisierung.

Geht das aus personellen Gründen nicht, bleibt nur die externe Vergabe. Scheitert das an den Finanzen, ist auch das Nichtanbieten einer Dienstleistung Ausdruck für professionelles Management.

7. Vermarkten Sie Ihre Personalservices!

Wenn die Personalabteilung neue Angebote macht (gerade ist alles rund um New Work trendy), dann ist es erschreckend, wie wenig HR in der Lage ist, diese zu vermarkten. Es ist wie überall: Durch Marketing wird ein Bedürfnis geschaffen. Ohne zu verstehen, was es bringt, wird keine Fachabteilung neue HR-Services beauftragen.

Es gibt kaum eine Abteilung in der Organisation, die sich so schwer damit tut, Werbung für die eigenen Themen zu machen. Mein Tipp: Lernen Sie von Ihrem eigenen Personalmarketing!

8. Seien Sie Vorbild!

Auch wenn Sie diese Tipps beherzigen, ohne eine radikale Veränderung der Einstellung geht es nicht: Proaktiv auf Kunden zugehen, freundlich sein auch bei Beschwerden, fremde Bedürfnisse in den Vordergrund stellen, bei Nachfragen nicht auf Rundschreiben 08/15 vom Januar 2017 verweisen, sondern den passenden Antrag raussuchen. Was ich meine ist eine ausgeprägte Servicementalität: jederzeit und bei allen Mitarbeitenden der Personalabteilung. Für diesen Kulturwandel kommt es vor allem auch auf die Vorbildfunktion der Personalleiter und CHROs an.

Für mich gibt es kaum etwas spannenderes, HR im Sinne des Dienstleistungsmanagements zu professionalisieren. Und ich garantiere Ihnen: Es ist ein gutes Gefühl, zu wissen, dass man mit Personalarbeit zur Zufriedenheit anderer Menschen beiträgt. Versuchen Sie es!