Der Multiplikator: People & Culture, Collaboration und Leadership

Warum People & Culture ins Finanzressort passt

Weg von allen Ideologien (“Führung ist Chefsache - HR muss zum/zur Gründer*in”) ist der nüchterne Einstieg in dieses Thema eine Kostenbetrachtung: Personalaufwand ist in jungen Wachstumsunternehmen typischerweise die größte Kostenposition und muss laufend mit der Liquiditätsplanung abgestimmt werden. Der eigentliche Grund reicht jedoch tiefer: Mitarbeitende sind die wertvollsten Assets eines Unternehmens, und Mitarbeiterbindung, Führung und Unternehmenskultur sind strategisch messbare Erfolgsgrößen. Personalthemen entfalten früher oder später immer finanzielle Wirkung, und zwar in beide Richtungen.

Daraus folgt auch eine organisatorische Frage: die Reporting Line. In der Frühphase bis zur nachhaltigen Profitabilität spricht vieles dafür, People & Culture an das CFO-Ressort anzubinden: Personalplanung, Recruiting-Budgets und Vergütung liegen dort ohnehin gebündelt. Mit höherem Reifegrad und nach Unternehmensbedarf kann dann immer noch ein eigenständiger CHRO installiert werden. Die Abwägung gehört ehrlich benannt: Eine rein finanzielle Sicht auf Personalthemen kann Innovation, Employer Branding und Bindung limitieren. Wer P&C führt, muss mehr wollen als Kostenkontrolle und Bereitschaft zu einer klaren, funktionsgebundenen Struktur wie z.B. den Center of Expertise mitbringen.

Für das Unternehmen zahlt sich diese Verankerung doppelt aus. Im Wettbewerb um Talente entscheiden Employer Branding, ein professionell geführter Recruiting-Funnel und ein durchdachtes Onboarding darüber, ob Schlüsselpositionen schnell und passend besetzt werden können, und die ausgewählten neuen Mitarbeitenden zu den Anforderungen, aber auch zur Kultur des Unternehmens passen. Und einmal gewonnene, erfolgreich ongeboardete Mitarbeitende zu halten ist fast immer günstiger als sie zu ersetzen. Retention ist damit auch eine finanzielle Disziplin, deren Treiber (Kultur, Entwicklung, Führung) sich messen und steuern lassen.

Die Rolle von CFOs: Vom Kostenwächter zum Enabler

CFOs schaffen zunächst rechtssichere Strukturen: von Arbeitsverträgen über Flexibilisierungsinstrumente wie Befristung, Teilzeit und Remote-Modelle bis zu Kündigungen und Mitbestimmung. Fehler in diesem Feld sind teuer und reputationskritisch, von der Scheinselbstständigkeit bis zum fehlerhaft geführten Trennungsprozess. Darauf aufbauend machen CFOs Personaldaten steuerbar: People Analytics, Workforce-Planung und ein Total-Rewards-Ansatz verzahnen Payroll, Benefits und Vergütungsstrategie mit der Finanzplanung und machen sichtbar, was Fluktuation, unbesetzte Stellen und lange Besetzungszeiten das Unternehmen tatsächlich kosten.

Die dritte Dimension ist die eigene Organisation: Das Finance-Team ist der Multiplikator der CFO-Wirkung. Wer als CFO nur Einzelleistung skaliert, bleibt Engpass; wer Talente entwickelt, Verantwortung delegiert und Karrierepfade öffnet, vervielfacht seine Wirkung. Das gewinnt zusätzlich an Gewicht, wenn Automatisierung klassische Einstiegsaufgaben übernimmt (siehe Teil 4 dieser Serie): Lernräume für den Nachwuchs entstehen dann nur noch durch bewusste Gestaltung.

Tab. 1: Aufbau der P&C-Organisation entlang der Unternehmensgröße

Wirkung entfaltet das Finance-Team zudem erst in der Zusammenarbeit mit den Fachbereichen. Wer Mitarbeitende als Business Partner in Vertrieb, Produkt oder Operations einbindet, etwa über Shadowing und interne Praktika, schafft doppelten Nutzen: Die Fachbereiche gewinnen Zahlenverständnis und verlässliche Ansprechpartner*innen, die Finance-Talente gewinnen Geschäftsverständnis und Sichtbarkeit. Gemeinsame KPIs und eine geteilte Datenbasis machen aus Silos ein Miteinander; für die Teamentwicklung sind solche Rotationen zugleich einer der wirksamsten Lernräume. 

Zur erweiterten Finance-Organisation gehören schließlich auch externe Partner. Ob Steuerberatung, Interim-Expert*innen oder das Outsourcing einzelner Prozesse: Extern zugekauftes Wissen schließt Kompetenzlücken in Spezialgebieten, federt Umsetzungsdruck ab und erhöht Flexibilität wie Skalierbarkeit. Multipliziert wird diese Wirkung allerdings nur bei aktiver Steuerung, denn auch externe Partner brauchen Führung: eine sorgfältige Auswahl, eine echte Einarbeitung und Qualitätssicherung mit klar geregelter Ergebnishoheit, die im Unternehmen verbleibt. 

Die Themen im Überblick

Der Multiplikator umfasst im Buch unter anderem: arbeitsrechtliche Compliance (Individual- und Kollektivarbeitsrecht), Unternehmenskultur und Employee Experience, Mitarbeiterbindung und Motivation, DEI, Führungskräfteentwicklung, Recruiting und Retention, HRIS und People Analytics, Payroll und Benefits sowie Workforce-Planung und KPI-Reporting.

Teil 6 dieser Serie erscheint in einer Woche und schließt das Haus mit dem Dach: Kommunikation sowie Selbst- und Fremdführung – dort, wo aus fachlicher Exzellenz Wirkung wird.

Zum Weiterlesen

Das Buch: Dieser Beitrag basiert auf dem Buch »Finanzmanagement in Start-ups und Scale-ups. CFO-Know-how von Accounting bis Treasury«, herausgegeben von Dr. Veronika von Heise-Rotenburg (Schäffer-Poeschel, 2026). Auf rund 500 Seiten vertiefen erfahrene CFOs und Fachexpert*innen die hier skizzierten Themen – ergänzt um Checklisten, Praxisbeispiele und Literaturempfehlungen, jeweils im Peer-Review geprüft. Das Buch ist überall im Buchhandel erhältlich sowie direkt beim Verlag: Finanzmanagement in Start-ups und Scale-ups

Der Lehrgang mit Autor:innen: Wer über die Lektüre hinaus unmittelbar von den Autor*innen lernen möchte: Im Herbst startet an der Hochschule der Bayerischen Wirtschaft (HDBW) das Seminar zum Buch – mit den Autor*innen als Dozent*innen. Informationen unter: Startup-CFO - Berufsbegleitender Zertifikatslehrgang

Das Seminar: Wer einen schnellen Überblick sucht, was eine junge Finanzführungskraft in einem Start-up oder Scale-up erwartet, findet vielleicht im folgenden Seminar der Haufe Akademie das Passende:   Operatives Finanzmanagement im Wachstumsunternehmen - Das CFO Training für die Entwicklung des Finanzbereichs im Start-up/Scale-up