"Es wird Zeit das House of Finance zu renovieren!" – Wenn Wandel in der CFO-Organisation nötig wird

Wie kann eine Reporting-Organisation mit vielen manuellen Tätigkeiten und Excel-Tabellen verändert werden? Dieser Frage musste sich auch Frank Gumbinger stellen, als er im Dezember 2016 als CFO in die Semperit Holding AG eintrat. Schon nach wenigen Tagen war klar, dass hier

• eine grundlegende Transformation der Prozesse,
• der internen Organisation und
• der verfügbaren Tools im CFO-Bereich

erforderlich ist.

Dies war nicht nur notwendig, um bestehende Ressourcen effektiver einzusetzen, sondern auch, um langfristig kompetitiv zu bleiben. Es galt, nicht den Anschluss an die neue digitale Reporting Welt zu verlieren.

Zur Erstellung des monatlichen Management-Reportings waren damals mehr als 200 Excel-Dateien und viel manuelle Arbeit notwendig. Dies führte zu langen Reportingzyklen und einer sehr späten Verfügbarkeit der Berichte. Entsprechend beeinträchtigte dies deren Steuerungsrelevanz erheblich. Uneinheitliche ERP- und Konsolidierungs-Systeme ohne automatisierte Schnittstellen sowie der Mangel an konzernübergreifenden KPI-Definitionen hatten zur Folge, dass auf Holding-Ebene das Unternehmen monatlich nur nach wenigen Kennzahlen geführt werden konnte.

Langwierige Veränderung in vier Phasen

Bei einer komplexen Problemstellung wie dieser ist ein strukturiertes Vorgehen zwingend notwendig, um den Weg zum Ziel beschreiten zu können. Semperit unterteilte das Vorgehen in vier Phasen:

1. Diagnose & Design: Bestandsaufnahme des Status Quo und Konzeptionierung eines Transformationsprogramms
2. Steuerungsmodell: Definition eines neuen Steuerungsmodells für den Konzern
3. CFO-Organisation: Optimierung des organisatorischen Setups
4. Management Information System (MIS): Definition und Implementierung des Konzepts für ein "State-of-the-art" MIS

Status Quo der CFO-Organisation: Ergebnisse einer 360º-Analyse

Zur Beschreibung des Zustandes der CFO-Organisation nutzt Gumbinger die Metapher eines renovierungsbedürftigen „House of Finance“ mit brüchigem Mauerwerk und undichtem Dach. Eine wahrlich ungemütliche Situation für alle, die sich in diesem aufhalten müssen. Bei der strukturierten Analyse der Ist-Situation hat sich Gumbinger auf drei Bereiche fokussiert:

• Performance Management,
• Planung und
• Liquidity Management.

"Die Accounting- und Controlling-Organisation waren wie zwei Silos, die nebeneinander gearbeitet haben" so Gumbinger. Zwischen den beiden Bereichen gab es so gut wie keine Integration. In der Organisation haben manuelle Prozesse zahlreiche Ressourcen gebunden, die mit transaktionalen Tätigkeiten im Rahmen der Berichtserstellung beschäftigt waren. Viele Tätigkeiten wurden zudem an mehreren Stellen in ähnlicher Form durchgeführt.

Ebenfalls wurde die Struktur der CFO-Organisation einem FTE-Benchmarking unterzogen, um weitere Handlungsfelder offen zu legen. Hierbei zeigte sich, dass momentan zu viele Arbeitskräfte mit manuellen transaktionalen Tätigkeiten beschäftigt waren. Im Gegensatz dazu stellte sich heraus, dass im Vergleich zu Wettbewerbern der Anteil der Tätigkeiten in den Bereichen Business Partnering und Governance sehr niedrig war. Es wurde deutlich, dass das "House of Finance" einer grundlegenden Renovierung unterzogen werden musste.

Das Steuerungsmodell: Klärung von Grundsatzfragen

Zur Definition eines neuen Steuerungsmodells für den Konzern musste sich das Unternehmen erst einmal darüber klar werden, was die Erwartungen an die CFO-Organisation sind: Wie soll das zukünftige "House of Finance" aussehen und wer soll darin wohnen? Semperit entschloss sich zu einer klaren Vision: Starke und aktive Business Partner sollen entscheidungsrelevante Informationen mit „State-of-the-art“ Methoden, Tools und Prozessen bereitstellen.

Das neue Steuerungsmodell für den Konzern fokussiert sich auf fünf Bereiche:

• Werttreiber,
• Ergebnisorientierte Kennzahlen,
• Working Capital / Cash Flow,
• Wachstums-KPIs und
• nicht-finanzielle Kenngrößen.

Zudem wurde auf Gruppen- und Segmentebene eine einheitliche Gewinn-und-Verlustrechnung eingeführt.

Aufbau einer effizienten CFO-Organisation

Das bisherige Setup war von Ineffizienzen gekennzeichnet: Es fehlte eine Zwischenebene, die die verschiedenen Bereiche (Controlling, Treasury, Risk Management) mit den lokalen Finance Teams verbindet. Bisher musste sich jeder Bereich selbstständig mit über 20 lokalen Teams koordinieren. Ganz anders hingegen das neu implementierte Setup, das vor allem mit klaren Strukturen und Verantwortlichkeiten besticht. Die Bereiche Treasury, Group Controlling und Group Accounting sind weiterhin direkt unter dem CFO angesiedelt. Dazu gibt es aber nun vier Finanz-Direktoren, die als „kommerzielles Gewissen“ im jeweils zuständigen Segment Qualität und Pünktlichkeit der finanziellen Daten von ihren jeweiligen Legaleinheiten gewährleisten müssen.

"State-of-the-art" Management Information System

Die Einführung des neuen Management Information Systems wurde in drei große Schritte unterteilt:

1. Schaffung einer soliden Basis: Standardisierung und Harmonisierung sowie Digitalisierung von Arbeitsabläufen
2. Durchführung von lokalen Verbesserungen: Anpassungen an lokale Gegebenheiten und weitere Prozessverbesserungen
3. Implementierung des Systems: Tool-Auswahl und Zentralisierung der Daten (Singe Point of Truth)

Durch dieses strukturierte Vorgehen bei der Transformation konnten bereits erste Erfolge erreicht werden, mit dem Ziel, zeitnah in das frisch renovierte, leistungsfähige House of Finance einzuziehen.

Die drei wichtigsten Erkenntnisse aus der Transformation der CFO-Organisation

1. Schnelle Erfolge sind von enormer Bedeutung um die gesamte Organisation mit ins Boot zu holen. Wenn innerhalb von kurzer Zeit erste Ergebnisse gezeigt werden können, motiviert dies die Mitarbeiter, auf der langen Strecke zum Ziel dabei zu bleiben, und macht das Zielbild greifbarer. Häufig reicht dafür auch schon eine 80/20 Lösung. Diese mag dann zwar nicht perfekt sein, aber in der Regel immer noch deutlich besser als der bisherige Status Quo.
2. Ein Projekt dieser Größe sollte in kleine Schritte unterteilt werden. Gumbinger spricht hier metaphorisch vom sprichwörtlichen Verspeisen eines riesigen Elefantens, das nur „Stück für Stück“ erfolgen kann. Gleiches gilt für ein Transformationsprojekt in diesem Umfang: Es muss in realistische Arbeitspakete und Zwischenziele zerlegt werden. Dies ermöglicht es, Erfolge auf dem Weg zum langfristigen Ziel zur realisieren, wodurch die beteiligten Mitarbeiter und Parteien motiviert und angespornt werden.
3. Doch mit das wichtigste bei einem Transformationsprojekt ist es, direkt von Tag Eins ein aktives Change Management zu betreiben. Ohne pro-aktive Kommunikation, Trainings und einem gezielten Kulturwandel wird das beste Steuerungsmodell zu keinem Erfolg führen.