Erfolgsrezepte für Transformationsprojekte im Controlling und Finanzbereich

VUCA und Performancedruck sind Treiber der Transformation

Es liegt nahe zu sagen, diese Veränderungen gab es bereits in den letzten Jahren oder Jahrzehnten. Stets waren die Controllingprozesse, die Controllingorganisation sowie die Controllinginstrumente anzupassen. Das ist durchaus richtig, dennoch verlangt die VUCA-Welt den Systemen viel mehr ab als die eher überwiegend stabile Unternehmensumwelt in der nahen Vergangenheit. Die Anpassungsprojekte bezüglich des Steuerungskonzepts werden daher nicht mehr allein durch einen inhaltlichen oder effizienzbezogenen Weiterentwicklungsdruck induziert, sondern durch die zusätzliche Notwendigkeit einer noch mehr umfeldbezogenen Ausgestaltung des Controllings. Diese Entwicklung ließ sich sehr gut beobachten beim 3. Jahreskongress Performance Management und Controlling am 21. Juni an der Frankfurt School. Hier wurde von verschiedenen Expertinnen und Experten über die aktuellen Transformationsvorhaben im Finance- und Controllingbereich gesprochen und Erfahrungen ausgetauscht.

Was wird mit dem Begriff Transformation assoziiert?

Bevor ich hier auf einzelne Erfahrungen eingehen, zitiere ich eine aktuelle Transformationsstudie, die durch die Transformationsberatung Struktur Management Partner zusammen mit der Frankfurt School of Finance & Management unlängst durchgeführt wurde. Hierzu konnten 191 Unternehmen aus verschiedenen Branchen befragt werden, was diese mit dem Begriff Transformation verbinden. Neben der Assoziation „tiefgehender Veränderungsprozesse“, den man inhaltlich durchaus erwarten kann, überrascht doch, dass bereits an zweiter Stelle die „Digitalisierung“ genannt wurde (vgl. Abb. 1). Interessant ist auch die Betonung der „funktionsübergreifenden Zusammenarbeit“ und die Verbindung von Transformationsaktivitäten mit einer „Performance-Steigerung“ oder einem „Strategiewechsel“. Wie oben schon erwähnt, machen Herausforderungen der VUCA-Welt „Strategieanpassungen“ und „Anpassungen der Unternehmen an die Umwelt“ (eine weitere in der Studie genannte Assoziation) öfter notwendig als früher.

Dies schlägt auf die Unternehmenssteuerung durch und erfordert, wie bereits skizziert, eine Transformation des Controllingsystem auch dahingehend, dass die Steuerung aufgrund der stetigen Umfeldänderungen immer flexibler und agiler werden sollte. Markus Auer, CFO von Hays, hat dies im Zusammenhang mit den Anpassungen im Hays-Controlling in seinem Vortrag so formuliert: „Finance muss viel schneller und agiler sein, um Schritt zu halten, denn die Welt verändert sich immer rasanter“.

Nochmals, die VUCA-Impulse und daraus folgende Transformationsaktivitäten fordern derzeit die Unternehmen heraus. Sehr viele von ihnen, auch Hays, beobachten aktuell so viele Veränderungsprojekte im eigenen Unternehmen wie noch nie zuvor. Notwendige Wandelung aufgrund verschiedenster oftmals externer Auslöser und gleichzeitig eine Performancesteigerung oder die schnelle Umsetzung von Innovationsideen stecken also wohl im Kern hinter beinahe jedem aktuellen Transformationsvorhaben oder Veränderungsprojekt. Dies gilt in großen Teilen Erfolgsrezepte für Transformationsprojekte im Controlling und Finanzbereich Ronald Gleich TRANSFORMATION auch für Projekte im Controlling und dem Finanzbereich. Die Studie zeigt übrigens auch, dass insbesondere die zweite Führungsebene in Transformationsaktivitäten eingebunden ist und diesen Managerinnen und Managern eine sehr wichtige Rolle für den Transformationserfolg beigemessen wird. Dies hat zur Folge, dass speziell Veränderungen durch die zweite Führungsebene auch akzeptiert sowie unterstützt werden müssen und dies, eine weitere Erkenntnis aus der Studie, einen adäquaten Einsatz von Personalressourcen für die Transformationsvorhaben nötig macht

Transformationserfahrungen im Finanzbereich bei Bosch

Schaut man sich jetzt die „real cases“ im Finanzbereich an, so fällt auf, dass z. B. Bosch sogar eine eigene Finance Transformation Strategy hat und auch spezielle Ressourcen, welche die Transformationsschritte begleiten. Mit Björn Reitzenstein wurde sogar ein Head of Finance Transformation ernannt. Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Transformation im Finanzbereich sind laut Bosch:

• Eine klare Vision, Strategie und Zielsetzung für die Finanztransformation auf allen Ebenen
• Regelmäßige externe/interne Benchmarks zur Standortbestimmung
• Externe Impulse zur Kalibrierung der Aktivitäten
• Die Finanzfunktion agiert als Team
• Entwicklungen in digitalen Technologien unterstützen den Transformationsprozess

Die oben bereits erwähnte Transformation durch einen Strategiewechsel war Gegenstand der Ausführungen von Konzernfinanzchef Rieser von Henkell-Freixenet. Geänderte Strategien bedeuten auch geänderte Controllingsysteme und angepasste KPIs, Konzepte sowie Tools. Allerdings fiel auf, das mittelständische Unternehmen hier deutlich weniger Transformationsressourcen einsetzen können als Großunternehmen wie Bosch.

Für alle vorgestellten Transformationsprojekte ist erforderlich, das umzusetzen was die Transformationsexperten von Struktur Management Partner als Voraussetzung für eine wirksame Transformation als wichtig erachten:

• Es braucht, durchaus analog mit der Organisation der Transformation bei Bosch, geeignete Transformationsstrukturen. Klare Strukturen und eine angemessene Projektorganisation sind also aufzubauen.
• Es braucht die Einbindung und Unterstützung der Beteiligten. Nicht nur die zweite Führungsebene ist zu überzeugen, sondern das gesamte Transformationsteam und die vielen Betroffenen. Dies schließt auch die Befähigung zu Transformation ein und die Vermittlung der notwendigen Kompetenzen.
• Es braucht ferner eine Umsetzungssteuerung und Performance Orientierung. Hinsichtlich Controlling-Transformationen sollten Controllerinnen und Controller also das tun, was sie sowieso schon können: KPIs definieren und Zielwerte planen, Performance messen, reporten, Abweichungen kommentieren und als Business Partner agieren.

Weitere interessante und ergänzende Erkenntnisse liefert eine unlängst veröffentlichte Studie (vgl. Gleich et al. 2023) mit speziellem Fokus auf die Erfolgsfaktoren der digitalen Transformation. Die Studienergebnisse zeigen, wie wichtig, neben der richtigen Unternehmenskultur, besonders verschiedene Aspekte der Ablauforganisation für den Transformationserfolg sind. Überträgt man die empirischen Impulse der Studie auf digitale Transformationsprojekte im CFO-Bereich, sollte Folgendes umgesetzt und damit die Grundlage für eine erfolgreiche Transformation gelegt werden:

• Konsequent die Automatisierungsmöglichkeiten durch die digitalen Technologien nutzen und z. B. Controlling- und Accountingprozesse vereinfachen und effizienter machen
• Die internen Kunden in die Entwicklung neuer digitaler Lösungen integrieren (z. B. hinsichtlich eines Self-Reportings oder der Ausgestaltung von Smart-Dashboards)
• Im CFO-Bereich ein smartes Wissensmanagement, auch hinsichtlich digitaler Möglichkeiten, aufbauen und damit die Wissensprozesse stärken

Es gibt also viel zu beachten, wenn man erfolgreich transformieren möchte. Hierauf sollten Controllerinnen und Controller ganz genau achten und kritisch, aber konstruktiv die Transformationsprojekte nicht nur im CFO-Bereich begleiten.

Literatur:

• Hirsch, J. (2023), Kritische Erfolgsfaktoren zur effektiven Steuerung von Transformationsvorhaben, Vortrag anlässlich der 3. Jahreskonferenz Centre for Perfomance Management & Controlling an der Frankfurt School of Finance & Management, Frankfurt, 21.6.2023
• Gleich, R., Heidenreich, S., Hamacher, K. (2023), Erfolgstreiber der digitalen Transformation, Studienbericht, Centre PM&C, Frankfurt School of Finance & Management, Frankfurt 2023, abrufbar unter: https://cpmc.frankfurt-school.de/wp-content/uploads/2023/04/ Studienbericht-Erfolgstreiber-der-Digitalen-Transformation_FINAL.pdf

Dieser Beitrag erschien erstmals im Controller Magazin 5/2023.