07.10.2016 | Serie Stuttgarter Controller-Forum 2016

„Relative“ Planwerte ermöglichen HILTI flexible Reaktion auf neue Marktkonstellationen

Serienelemente
Bild: Horváth Akademie GmbH

Im Zeitalter der Digitalisierung sehen sich Unternehmen immer schnelleren Veränderungen ihrer Umwelt ausgesetzt. Der Planungsprozess der klassischen Budgetierung scheitert häufig wegen der damit verbundenen Komplexitätssteigerung. HILTI setzt bei der Planung deshalb nicht mehr auf „in Stein gemeißelte“ Zielvorgaben, sondern wählt einen elastischeren Ansatz.

Paradigmenwechsel im Controlling

Die Digitalisierung mit all ihren Potenzialen und Risiken zwingt Unternehmen zu radikalen Paradigmenwechseln. Dies bezieht sich allerdings nicht nur auf Geschäftsmodelle und Produktionsprozesse, sondern vor allem auch auf die Unternehmenssteuerung. Franz Wirnsperger, Direktor des „Hilti Lab for Integrated Performance Management“ der Universität St. Gallen, hat sich dieser Fragestellung angenommen. Im Rahmen der Kooperation zwischen Hilti und der Universität St. Gallen wurde erforscht, wie sich eine radikale Änderung des Denkansatzes der Unternehmenssteuerung auf allen Ebenen auf die Performance und Steuerbarkeit des Unternehmens auswirken.

Agilität dank Flexibilität

Klassische Budgetierungs- und Incentivierungsansätze haben in der Vergangenheit ihre Praktikabilität unter Beweis gestellt, jedoch basieren sie auf starren Annahmen und vorab festgelegten Zielen. Da diese Planwerte häufig von internen und externen Entwicklungen beeinflusst werden, spiegeln sie häufig nicht die vorzufindende Realität wider.

Um diesen Umstand zu berücksichtigen, muss versucht werden, einen höchstmöglichen Grad von Flexibilität in der Unternehmenssteuerung zu gewährleisten. Dies konnte im Falle von Hilti durch die Standardisierung von Regeln und Prozessen sowie durch die möglichst dezentrale Verteilung von Entscheidungsstrukturen erreicht werden. Es wurde ein flexibles, auf relativ ermittelten Zielgrößen basierendes Steuerungssystems eingeführt, was zu einer erhöhten Transparenz bei Incentivierungs- und anderen operativen Entscheidungen führte und damit zugleich deren Akzeptanz stärkte (s. Abb. 1 in der Bilderserie). Die relativen Zielgrößen einzelner Gruppen innerhalb des Unternehmens werden basierend auf Größe, Wachstum und Penetration einzelner Zielmärkte und Sparten formuliert.

Unternehmerisches Denken soll Kontrollverlust kompensieren

Doch die flexible Bottom-Up Anpassung von Zielen birgt auch die Gefahr des Kontrollverlustes seitens des Managements. Oberstes Ziel der neuen Philosophie ist es daher, das unternehmerische Denken jedes einzelnen zu fordern und zu fördern. Der Gedanke dahinter ist recht simpel. So soll durch Anreiz auf Ambition und Motivation eines jeden Mitarbeiters sichergestellt werden, dass bei jeder Entscheidung das Wohl des Unternehmens die letzte Maxime ist. Dieses Vertrauen in jeden Einzelnen erfordert jedoch Top-Down Anweisungen, die als „Wegbegrenzung“ des gesamten Prozesses dienen.

Die Herausforderung für das Controlling hierbei besteht darin, in Zukunft eine Art Performance Management aufzubauen. Der Aufbau kann in folgende Teilschritte gegliedert werden (s. Abb. 2 in der Bilderserie):

  • Direction Setting (Prepare)
  • Create Ambition (Catalyze)
  • Enable Self-Control (Accelerate)

Durch die Einführung dieses Modell entstand bei Hilti ein nie gekanntes Maß an Flexibilität, wodurch Kapazitäten innerhalb des Unternehmens geschaffen wurden, um schnellstmöglich notwendige Anpassungen an die situationsbedingte Realität vornehmen zu können. Das Unternehmen sieht sich damit bestens für die Herausforderungen der digitalisierten Zukunft gerüstet.

Hier geht's zur Bilderserie "Unternehmensplanung bei HILTI"

Schlagworte zum Thema:  Unternehmensplanung, Horváth & Partners, Digitalisierung, Unternehmenssteuerung

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