31.05.2016 | Serie Jahreskonferenz Strategisches Management 2016

„Globaler Partner für eine sichere Welt“ ‒ From Vision to Action bei DEKRA

Serienelemente
Bild: Horváth Akademie GmbH

Nach einer starken Wachstumsphase will die DEKRA den Erfolg für die nächste Dekade sichern. Angesichts von 35.000 Mitarbeitern in 50 Ländern ist das eine Mammutaufgabe. Dr. Kerim Galal zeigt die Erfolgsfaktoren der Strategieentwicklung auf und erläutert, wie die mit der Strategie einhergehende Veränderungen für Mitarbeiter greifbar gemacht werden können.

Auf dem Weg zu 100 erfolgreichen Jahren

Im Beruf, im Verkehr und im privaten Bereich kommt es weltweit zu Millionen Unfällen jährlich. DEKRA möchte das ändern - und der Strategieprozess rund um die Vision 2025 ist ein wichtiger Baustein dazu. 1925 gegründet, hat sich DEKRA von einem reinen Kraftfahrzeugüberwachungsverein zu einem international führenden Dienstleister für Sicherheit mit zahlreichen Geschäftsfeldern entwickelt.

Diese rasante Entwicklung rückte zwei zentrale Fragen in den Mittelpunkt: Wofür steht das Unternehmen DEKRA? Und was muss getan werden, um zum 100. Firmengeburtstag im Jahr 2025 weiterhin erfolgreich zu sein? Dr. Kerim Galal, Head of Strategy Processes bei DEKRA, gibt Einblicke in die Erfolgsfaktoren der Strategieentwicklung und zeigt auf, wie mit der Strategie einhergehende Veränderungen für Mitarbeiter persönlich und greifbar gemacht werden können.

Mit Vision und Strategie dem Unternehmen Richtung geben

Im Rahmen der Entwicklung der Konzernstrategie wurden zunächst

  • die Vision (Wir werden der globale Partner für eine sichere Welt) und
  • die Mission (Wir schaffen Sicherheit)

definiert. Außerdem wurden die unternehmerischen Leitsätze konkretisiert und Mitarbeiterwerte herausgearbeitet (siehe Abb.1: Vision 2025 bildet das neue DEKRA Leitbild).

Auf der Grundlage dieses neuen Leitbildes wurde die Konzernstrategie 2020 definiert. Dabei entstanden ein Zielsystem („Strategy Map“) und ein strategischer Plan, welcher die Ausgangsbasis für die weitere Kaskadierung im Unternehmen darstellte. Über 20 Unternehmenseinheiten erarbeiteten auf dieser Grundlage ihre individuellen Strategiebeiträge. Dazu wurden Multiplikatoren geschult, die anhand eines zentral erarbeiteten Vorgehensmodells den Strategieprozess steuerten. Einen vergleichbaren Prozess hatte es vorher bei DEKRA nicht gegeben. Er führte zu einer stärkeren Zusammenarbeit, stellte eine einheitliche Unternehmensausrichtung sicher und erzeugte eine positive Aufbruchsstimmung.

From Vision to Action

Ein aus der Strategie abgeleitetes Maßnahmenprogramm bringt die Konzernstrategie nun in die Umsetzung. Es handelt sich um folgende  sechs Corporate Initiatives: Thought Leadership, Strategic Marketing & Sales, Innovation Strategy & Processes, Global Excellence, Change Management Vision 2025 und Corporate Culture & Communication. Alle Themen werden durch Vorstandmitglieder verantwortet und durch internationale und interdisziplinäre Teams vorangetrieben.

Drei Erfolgsfaktoren in der Strategieentwicklung

Dr. Kerim Galal teilte mit den Zuhörern seine Sicht über die Faktoren, welche die Strategieentwicklung gelingen ließen (siehe Abb. 2: 3 Erfolgsfaktoren in der Strategieentwicklung).
Dies sei zum einen die echte Einbindung und das Commitment aller Beteiligten. Bewusst hat man bei DEKRA den partizipativen Ansatz gewählt und eine große Gruppe einbezogen. „Wir wollten keinen Elfenbeinturm-Ansatz“, so der DEKRA-Stratege. Beispielsweise wurden sogenannte Group Strategy Meetings mit den Top 50 Führungskräften zur Entwicklung der Konzernstrategie eingeführt und ein Netzwerk an Strategie-Prozess-Managern aufgebaut. Diese übersetzten die Konzernstrategie mit mehr als 300 Managern in 20 Geschäfts- und Regionalstrategien.

Zudem sei eine vertrauensvolle Transparenz notwendig, welche durch einen klar definierten Top-Down-/Bottom-up Prozess gewährleistet wurde. Mit Hilfe eines sogenannten „W-Modells“ zwischen DEKRA Corporate und den Geschäftsbereichen wurden die Strategien kontinuierlich abgestimmt und am Ende in den Budgetprozess integriert (siehe Abb.3: Strategie- und Budgetprozess sind durch ein W-Modell integriert).

Als dritten wesentlichen Faktor nennt Dr. Galal die Unterstützung von zentraler Seite. Mittels eines standardisierten Prozesses (Templates, Manuals, Checklisten), sowie durch begleitende Trainings, Webkonferenzen und Feedback-Sessions sei die Strategiekompetenz im Unternehmen deutlich gestärkt worden.

Die Veränderung persönlich und greifbar machen

Die neue Strategie bedeutet eine Veränderung für das Unternehmen. An dieser Stelle ist es unerlässlich, alle Mitarbeiter frühzeitig einzubeziehen und zu zeigen, dass ein Umbruch stattfindet. Den Auftakt bildete das Global Management Meeting mit den Top 500 Führungskräften zum 90. Geburtstag von DEKRA im Juli 2015. Die angebotenen Workshops zum Thema Vision und Strategie, bei denen die Interaktion im Vordergrund stand, stießen auf außerordentlich positive Resonanz bei den Teilnehmern.

Daneben gestaltet die Konzerninitiative „Change Management Vision 2025“ den Veränderungsprozess für alle Mitarbeiter. Die Belegschaft erhält die Möglichkeit sich als Botschafter für Sicherheit zertifizieren zu lassen, ein Global DEKRA Safety Day wird eingeführt und ein kostenloses Erste-Hilfe-Programm für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angeboten.

Das Unternehmen

1925 gegründet, hat sich DEKRA von einem reinen Kraftfahrzeugüberwachungsverein zu einem international führenden Dienstleister für Sicherheit mit zahlreichen Geschäftsfeldern entwickelt. Zum Serviceangebot gehören u. a. Fahrzeugprüfungen, Schadengutachten, Sicherheitsprüfungen, Material- und Produktprüfungen, Aus- und Weiterbildung sowie Zertifizierungen und Beratungsdienstleistungen.

DEKRA ist in den letzten Jahren stark gewachsen. Davon zeugen die über sechzig Akquisitionen in den letzten fünf Jahren und die inzwischen über 35.000 Mitarbeiter, die in mehr als fünfzig Ländern für das Unternehmen tätig sind.

2025 wird DEKRA auf einhundert Jahre Unternehmensgeschichte zurückblicken. Der Strategieprozess und seine aktuelle Umsetzung bietet eine wichtige Grundlage, um auch im 100. Unternehmensjahr für Erfolg aufgestellt zu sein und der globale Partner für eine sichere Welt zu werden.

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Schlagworte zum Thema:  Horváth, Strategisches Management, Strategie, Weiterbildung, Konferenz

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