05.08.2016 | Serie Jahreskonferenz Strategisches Management 2016

„Weniger Opernball, mehr Rock ’n’ Roll“: Drahtseilakt zwischen Aktionismus und Trägheit meistern

Serienelemente
Univ.-Prof. Dr. Thomas Hutzschenreuter, Lehrstuhl für Internationales Management, Technische Universität München, auf der Jahreskonferenz Strategisches Management 2016.
Bild: Horváth Akademie GmbH

Abrupte Marktveränderungen werden zur Normalität. Manche Unternehmen erstarren vor Schreck, andere „treiben eine Projekt-Sau nach der anderen“ durch die Firma. Fünf Do’s und Don’ts helfen dabei, das richtige Maß der Veränderung zu finden.

In vielen Unternehmen ist derzeit eine enorme Verunsicherung zu beobachten, die beispielsweise durch Marktunsicherheiten, schwankende Rohstoffpreise oder neue Wettbewerber hervorgerufen werden. Heftige Reaktionen erscheinen den Unternehmen oft als die einzige Gegenmaßnahme. Univ.-Prof. Dr. Thomas Hutzschenreuter von der Technischen Universität München erläutert in seinem Vortrag „Unternehmen zwischen Aktionismus und Trägheit“,

  • warum dieser Ansatz zu kurz gegriffen ist,
  • wann für Unternehmen Transformationsbedarf besteht,
  • in welchem Umfang Veränderungen vollzogen werden sollten und
  • wie Unternehmen den Herausforderungen eines Transformationsprozesses begegnen sollten.

Verändern müssen sich alle, aber nicht alles muss verändert werden

Der Veränderungsbedarf für Unternehmen lässt sich aufsteigend in Stufen gliedern:

  • Stufe 0: Gesundes Unternehmen ohne Transformationsbedarf
  • Stufe 1: Profitables Unternehmen mit Erwartungsproblemen
  • Stufe 2: Unternehmen mit Performanceproblemen
  • Stufe 3: Unternehmen mit Liquiditätsproblemen

Veränderungsbedarf besteht nicht nur für Unternehmen, die bereits Performanceprobleme aufweisen, auch Unternehmen der Stufe 1 müssen wider ihrer Erwartung frühzeitig handeln. Die Vergangenheit hat gelehrt, dass etablierte Marktführer jederzeit Opfer von disruptivem Wettbewerb werden können, wie beispielsweise Nokia. Insbesondere für Marktführer ist es daher wichtig, Transformationsprozesse in ausgewählten Bereichen rechtzeitig einzuleiten, auch wenn kein akuter Leistungsdruck besteht. Transformation aus einer Position der Stärke heraus zu starten gilt als die Königsdisziplin, insbesondere, da verstanden werden muss, was genau zu ändern ist und was zu bestehen hat. Unternehmen der Stufe 2 sehen sich hingegen mit einer akuten Veränderungsnotwendigkeit konfrontiert. Und für Unternehmen der Stufe 3 ist Veränderung schlicht eine Frage des kurzfristigen Überlebens.

Stillstand vs. Initiativenchaos – Das richtige Maß für Veränderung finden

Der eigene Transformationsbedarf wurde erkannt – doch was ist das richtige Maß für Veränderung? In dem Umgang mit dieser Frage bewegen sich Unternehmen oftmals in einem Spannungsfeld zwischen Trägheit und Aktionismus.

Die Wurzel der Trägheit liegt im starren Managementprozess der Unternehmen verankert. Viele Unternehmen legen den Fokus zu stark auf bereits bestehende Geschäfte, Kunden und Technologien, wiegen sich in ihrem Erfolg und unterschätzen die Bedeutung von Innovationen aus der organisationalen Peripherie. Handlungsspielräume, die durch Profitabilität entstehen, bleiben meist ungenutzt. Als Resultat können kreative und disruptive Ideen, die Veränderungsprozesse hervorrufen, gar nicht erst entstehen oder erkannt werden. Diese selbst geschaffene Starrheit vieler etablierter Unternehmen erinnert an den Wiener Opernball, während es jedoch mehr Dynamik, mehr „Rock ’n' Roll“ in den Organisationen braucht.

Wenn Change Management zum Selbstzweck wird, wird es scheitern

Auf der Gegenseite unterliegen heute viele Unternehmen einem „repetitive change syndrom“. Unter der Annahme „Veränderung ist gut, mehr Veränderung ist besser“ kommt es zu einem Chaos an Initiativen und Veränderungsvorhaben. Hieraus folgen uneinheitliche Zielvorstellungen unter den Beteiligten, Mitarbeiterzynismus, eine Entkoppelung der Mitarbeiter vom Unternehmen und letztendlich das Scheitern der geplanten Transformationsvorhaben. Initiativen, die unter dieser Prämisse geplant werden, rücken häufig eine Selbstbeschäftigung in den Mittelpunkt, anstatt sich auf die Bedürfnisse der Kunden zu fokussieren. Das Fehlen der „customer centricity“ ist ein Grundsatzproblem und kann den Unternehmen sehr teuer zu stehen kommen.

Es wird deutlich, dass viele Unternehmen das richtige Maß für effektive Veränderungsprozesse finden müssen, um eine Balance zwischen organisationaler Eigendynamik und Veränderungsinitiativen zu schaffen.

Fünf Do’s und Don’ts für das richtige Maß der Veränderung

Folgende do’s and don’ts des Transformationsprozesses dienen als Unterstützung bei der erfolgreichen Umsetzung der eigenen Veränderungsvorhaben und helfen dabei klassische Fehler zu vermeiden:

  1. Schuster, bleib bei deinen Leisten: Lassen Sie die Finger von Transformationsprogrammen, die keiner versteht.
  2. Kennen Sie ihre eigene Position: Schätzen Sie die eigene Veränderungsnotwendigkeit realistisch ein und starten Sie frühzeitig, auch ohne akuten Leistungsdruck.
  3. Gehen Sie einen Schritt nach dem anderen: Vermeiden Sie Lösungen zu finden, bevor das Problem richtig verstanden wurde.
  4. Widerstand ist gut: Nutzen Sie den Korrektureffekt von internem Widerstand als „Fitnesstest“ für Innovationen.
  5. Bleiben Sie realistisch: Vermeiden Sie unrealistische Pläne und unglaubwürdige Versprechen.

Tipps aus dem Controlling Office:

Controller als führende Kraft: Tipps zur Führung in Veränderungsprozessen mit und ohne Macht

Widerstände in strategischen Veränderungsvorhaben erkennen und konstruktiv nutzen

Schlagworte zum Thema:  Change Management, Projektmanagement, Strategisches Management, Konferenz, Horváth

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