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Um in einem kompetitiven Marktumfeld weiter zu wachsen, muss die BSH ihre Position in etablierten Märkten ausbauen und gleichzeitig neue Märkte erschließen. Andreas Kuhndoerfer erläuterte, wie die BSH eine kundenzentrierte Strategie umsetzt und damit die Weichen für nachhaltiges globales Wachstum stellt.
Auf dem Weg zum globalen Marktmeister
Die BSH Hausgeräte GmbH, heute 100%-ige Tochter der Bosch-Gruppe, ist der derzeit größte Hausgerätehersteller in Europa und die Nummer 2 der Welt. Mit einem Portfolio von 14 Marken bedient die BSH ein breites Spektrum an Konsumentenbedürfnissen und konnte ihren Umsatz von 2000 bis 2015 auf rund 12,6 Mrd. Euro verdoppeln. Der überdurchschnittliche Wachstumserfolg fußt dabei zum einen auf dem anhaltenden Erfolg in den „alten“ und der zunehmenden erfolgreichen Besetzung der „neuen“ Märkte, wie insbesondere China, Südostasien und Nordamerika. Zum anderen basiert er auf der neuen strategischen Aufstellung des Unternehmens nach Region und Produktbereich, mit welcher die BSH Markt- und Produktkompetenz besser nutzen könne.
Trotz des Erfolges der letzten Jahre mit stetigen Wachstumsraten in einem heiß umkämpften Markt, will sich der Hausgerätehersteller nicht auf dem bisherigen Erfolg ausruhen. Formuliertes Ziel ist es weiterhin, den Umsatz von 2013 bis 2025 auf 20 Mrd. Euro zu verdoppeln. Andreas Kuhndoerfer, Senior Vice President der BSH Hausgeräte GmbH, bestätigte, dass – obwohl ein durchaus ambitioniertes Ziel – es auf Basis des eingeschlagenen Weges erreichbar sei.
„Consumer Centricity“ als eine der zentralen strategischen Stoßrichtungen
Das Erreichen der ambitionierten Unternehmensziele beruht auf einer Kombination von mehreren wesentlichen strategischen Stoßrichtungen sowie nachgelagerten Konzernprogrammen. Klar im Mittelpunkt steht dabei die Orientierung am Konsumenten („Consumer Centricity“) mit dem Ziel, dessen Lebensqualität spürbar zu verbessern. Diese Handlungsmaxime bestimmt das strategische und das operative Handeln aller Organisationsebenen der BSH. Da die individuellen Bedürfnisse der Verbraucher immer komplexer werden, muss die BSH ein umfassendes Verständnis des Zielkonsumenten entwickeln. Nur so wird es in Zukunft möglich sein, durch maßgeschneiderte Produktlösungen schneller als der Markt zu wachsen, so Andreas Kuhndoerfer. Ausschlaggebend bei allen Entwicklungen sei dabei nicht, was technisch machbar ist, sondern was dem Konsumenten einen wirklichen Nutzen stiftet.
Heute schon die Zukunftsmärkte von morgen besetzen
Zur Fortsetzung des stetigen Wachstumspfads gilt es in Zukunft auch weltweit zu agieren. Da insbesondere Europa einen hohen Sättigungsgrad aufweist, komme es vor allem auf eine führende Stellung in Wachstumsmärkten der Zukunft wie Asien an. Schon heute müssen die Weichen für die globale Expansion gestellt werden, da es viel Zeit beanspruche, umfassende Marktkenntnisse in den einzelnen Regionen zu entwickeln.
Eine besondere Herausforderung in den „neuen“ Märkten stellen dabei höchst individuelle Kundenbedürfnisse dar, die geographisch teils stark variieren. Während beispielsweise der Kunde in Deutschland zum Waschen seiner Kleidung fast ausschließlich die Waschmaschine nutze, werden Waschmaschinen in Indien lediglich als Ergänzung zum traditionellen Waschen von Hand verwendet. Dies zeige, dass die Kommunikation des Kundennutzens hinsichtlich der BSH-Produkte sowie Haushaltsgeräten im Allgemeinen wesentlich sei. Darüber hinaus betont Andreas Kuhndoerfer, bedürfen unterschiedliche Bedürfnisse der Märkte eine Differenzierung auf funktionaler, preislicher sowie auch auf Markenebene.
Von der Strategie zur „ausgewogenen“ Implementierung
Zur Realisierung der ehrgeizigen Ziele ist es notwendig, dass die Strategie nicht nur formuliert, sondern vor allem auch ganzheitlich und stringent umgesetzt wird. Dabei setzt die BSH auf ein „Balanced-Scorecard-House“, welches auf drei Säulen aufbaut (s. Abb. 1 in der Bilderserie):
- Strategy Map: Umfassende Formulierung und Visualisierung der Strategie (basierend auf jährlichen Reviews bzw. Updates)
- Dashboard: Überführung der Strategie in qualitative und quantitative Ziele sowie Tracking des Implementierungsfortschritts
- Project Map: Ableitung und Steuerung strategischer Initiativen
Mit der Hilfe dieses Modells wird nicht nur die Strategie für jeden Mitarbeiter greifbar, sondern auch der Fortschritt in der Strategieumsetzung transparent und somit die Implementierung „steuerbar“ gemacht. Dabei kommt auch nicht-finanziellen Kennzahlen, wie der Markenbekanntheit, eine hohe Bedeutung zu. So gilt es beispielsweise als klares Ziel, die globale Markenbekanntheit weiter zu stärken und das Produktportfolio so auszubauen, dass BSH-Produkte die „First-Choice“ des Kunden werden.