Finance Excellence @Kärcher – mit Hochdruck den Finanzbereich optimieren

Digitalisierung steigert Anforderungen auch für den Finanzbereich

Mit einer Markenbekanntheit von 90 % dürfte Kärcher wohl eines der bekanntesten Unternehmen in Deutschland sein. Mit dem Wort „kärchern“ hat das Unternehmen sogar eine Eintragung in den Duden erreicht. In seinem Vortrag „Finance Excellence @Kärcher – Steigerung der Effektivität und Effizienz im Finanzbereich“ erläutert Stefan Patzke, Executive Vice President Finance, Controlling & Legal, wie Kärcher sich auf den Megatrend „Digitalisierung“ vorbereitet.

Der Megatrend „Digitalisierung“ verändert Geschäftsmodelle nachhaltig und bietet immense Chancen aber auch Herausforderungen. Auf diese müssen Unternehmen Antworten finden, um mit dem digitalen Wandel Schritt halten zu können. Auch der Finanzbereich stellt hierbei keine Ausnahme dar: Steigende Volatilität, Komplexität und Big Data bedingen zunehmend steigende Anforderungen an Effektivität und Effizienz.

Um diesen Herausforderungen zu begegnen, hat Kärcher die strategische Initiative „Finance Excellence“ ins Leben gerufen. Dieses Maßnahmenprogramm umfasst vier Kernbereiche („Global Business Service“, „Process Excellence“, „Analytics & Automatization“ und „Management Approach“) und soll die Entwicklung des Finanzbereichs zu einem digitalen Service Provider für das gesamte Unternehmen vorantreiben.

In seinem Vortrag gibt der Executive Vice President Finance, Controlling & Legal Einblicke in die aus seiner Sicht wichtigsten Maßnahmen zur Steigerung der Effektivität und Effizienz des Finanzbereichs:

Finance Operating Model: Drei Rollen für die Finanzorganisation

Grundlage für eine effektive und effiziente Finanzorganisation bildet in Zukunft ein klar definiertes „Operating Model“, welches zwischen den Rollen „Design/ Governance“, „Production“ und „Business Partnering“ unterscheidet.

• Design/ Governance: Mission eines jeden Finanzbereichs ist es das Unternehmen effektiv und effizient mit den notwendigen Steuerungsinformationen zu versorgen. Mit Blick auf die stark zunehmende Informations- und Analysevielfalt durch bspw. „Big Data“ werden Standardisierung und einheitliche Richtlinien, beispielsweise für Berechtigungen, Stammdaten und Prozesse, immer wichtiger. Ein Unternehmen muss „eine Sprache sprechen“, wenn es um die Steuerung geht. Gerade bei Aufgaben wie Real-time Reporting, Self-Service Reporting oder Analytics ist das enorm wichtig. Daher werden Standards und Richtlinien zukünftig durch eine zentrale „Design/ Governance“ Rolle vorgegeben. In diesem Zusammenhang betont Patzke, dass insbesondere die Verzahnung mit den Business Partnern essentiell ist.
• Production: Im Zuge der Digitalisierung steigen die Anforderungen im Hinblick auf die Effizienz erheblich. Daher werden alle routinebasierten und gleichartigen Themen unter dieser Rolle subsumiert. Ziel ist es, Prozesse ständig weiter zu optimieren.
• Business Partnering: Business Partner stellen die „Management Consultants“ von Kärcher und die Schnittstelle zum eigentlichen Business dar. Der Tätigkeitsschwerpunkt liegt hier voll und ganz auf der proaktiven Beratung des Managements und des Maßnahmencontrollings.

Center of Excellence: Shared Services übernehmen Routineprozesse

Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Beraten des Business und des Managements ist, dass Business Partner sich voll und ganz auf ihre Tätigkeit konzentrieren können. Hierfür müssen sie von ihren bisherigen repetitiven, bedingt wertstiftenden Aufgaben befreit werden. Daher ist eine effektiv und effizient funktionierende Shared Service Organisation extrem wichtig für das gesamte Unternehmen. Oft werden Shared Services nur für klassische Tätigkeiten im Accounting- oder HR-Umfeld (z. B. Lohnabrechnungen) genutzt. Ziel von Kärcher ist es, eine umfassende „Integrated Business Organization“ aufzubauen, die eine Vielzahl von routinebasierten Prozessen für alle Funktionen bedient.

Ideal Process: Deutlich verkürzter Planungsprozess

Das Ziel von Kärcher ist es Prozesse ständig weiterzuentwickeln und effizienter zu gestalten. Genauer erläutert wird diese Maßnahme am Beispiel des Planungsprozesses. Als einer der intensivsten Aufwandstreiber im Controlling birgt eine Optimierung des Planungsprozesses erhebliches Einsparpotenzial. Mit einem stärkeren Fokus auf „Frontloading“ ist es Kärcher gelungen, den Aufwand von anfänglich 28 Kalenderwochen stark zu reduzieren. „Wir sind zu früh ins Detail gegangen und haben mit zu wenig Zielvorgaben gearbeitet“, so Stefan Patzke. In Zukunft will man sich mehr auf Treibermodelle fokussieren und „das Korsett der klassischen Budgetierung“ ablegen.

Predictive Analytics: „Unerklärliche“ Verbesserung der Forecast-Qualität

Im Allgemeinen verbergen sich hinter dem Schlagwort „Predictive Analytics“ statistische Modelle zur Vorhersage von Eintrittswahrscheinlichkeiten und Trends. Auch dieses Thema birgt erhebliches Effektivitäts- und Effizienzpotenzial (S. Abb. 1 und 2 in der Bilderserie). Für eine erste Annäherung an dieses recht neue Thema empfiehlt sich grundsätzlich die Durchführung eines Piloten. Bei Kärcher war dies ein Umsatz-Forecast. „Erstaunlich ist, dass wir die Forecast-Güte um 50% erhöhen konnten“, so Patzke. „Noch erstaunlicher ist jedoch, dass dieses Ergebnis mit herkömmlichen Mitteln nicht erklärt werden kann.“ Da es sich um einen automatisierten Forecast handelt, konnten zudem Ressourcen eingespart werden. Wenn man sich dem Thema „Predictive Analytics“ nähern möchte, sollte man sich vorher im Klaren sein, dass ein gewisser Grad an Vertrauen in eine ‚Black Box‘ notwendig ist“, erklärt der Reporting-Experte.

Business Intelligence: Die Qualität des Teams entscheidet

Um die Potenziale der Digitalisierung wirklich nutzen zu können, bedarf es neben der richtigen Business-Intelligence-Lösung eines globalen Projektteams. Erfolgsfaktor ist hierbei die gründliche Aufbereitung der unterschiedlichen Arbeitspakete und die enge Zusammenarbeit von IT und Fachbereich.

Abschließend merkt der Executive Vice President Finance, Controlling & Legal noch an, dass ein gutes Change Management enorm wichtig ist, um den Unternehmenswandel im Zuge der Digitalisierung zu begleiten. „Bestehende Strukturen, Prozesse und auch Verhaltensweisen sollten hinterfragt werden. Das sollte man auf keinen Fall unterschätzen“, erklärt Patzke.