Zahlen, Daten, Fakten: Nachhaltigkeit auf Unternehmens- und Produktebene

Die systematische Bestimmung der Stakeholder, ihrer Ansprüche an das Unternehmen sowie die Ansprüche des Unternehmens an seine Stakeholder, bilden die Grundlage des unternehmerischen Handelns. Daraus leitet sich das Anspruchsniveau ab, wie tiefgründig Nachhaltigkeit im Unternehmen umgesetzt wird bzw. umgesetzt werden muss. Zusätzlich lohnt es sich, für eine zukünftige Business-Ökosystem-Betrachtung auch den Wettbewerb erfassen, weil vielfach Branchenlösungen nur gemeinsam erarbeitet werden können und die Mitbewerber in punkto Nachhaltigkeit zusammenarbeiten müssen, um gemeinsam Ziele zu erreichen und Richtlinien zu erfüllen.

ESG-Ziele und die Umsetzung in der ESG-Strategie

Auf Basis des Dreiklangs aus Purpose, Vision, Mission werden danach die Strategie und die Ziele auf Unternehmensebene abgeleitet. Mit Blick auf die immer höhere Komplexität von Strategien und das Einbeziehen der Mitarbeitenden in den Strategieprozess werden Strategien in fortschrittlichen Unternehmen iterativ entwickelt und die wichtigsten strategischen Hypothesen getestet. 

Die Mitgliedsstaaten der UN haben sich 17 UN-Nachhaltigkeitsziele oder Sustainable Development Goals (SDGs) gesetzt, die in der Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung dargestellt sind. Die SDGs dienen heute Unternehmen dazu, ihre Ziele und Tätigkeiten auf eine nachhaltige Entwicklung hin auszurichten und sind somit Grundlage für die ESG-Strategie in Unternehmen, um damit die Unternehmensziele zu bestimmen. Gleichzeitig können diese nach außen über die Internetseiten veröffentlicht werden.

Unternehmen haben meist unterschiedliche Arten von Strategien, wie z.B. die Geschäfts-, Risiko-, Geschäftsfeld-, ESG-, Klima-, IT-, Produkt-Strategien. Alle Strategien sollten zum einen die Rahmenbedingungen von ESG beinhalten sowie konsistent zueinander sein:

Die Dynamik der Themen erfordert ein schnelles und somit agiles Handeln im Strategieentwicklungsprozess. Daher werden die Themen im Strategie-Entwicklungsprozess iterativ entwickelt und regelmäßig reflektiert. 

ESG: Key Performance Indicators (KPI)

OKR steht für Objectives and Key Results. Es handelt sich dabei um ein modernes Management-Modell, welches auf Zielen (Objectives) und Schlüsselergebnissen (Key Results) beruht. Im Vordergrundstehen folgende Fragen:

Objectives: Welche ESG-Ziele möchten wir erreichen? Wo wollen wir hin? 

Key Results: Wie sieht das Zielergebnis in Bezug auf ESG aus? Wie können wir es messen?

Mögliche KPIs im Bereich Environmental (E) sind:

• Treibhausgas-Emission: CO2 in Tonnen, Methan, Lachgas, sonstige Gase 
• Flächennutzung (Standortbezogen und alle Standorte) 
• Energieverbrauch und Energiemix 
• Einweg-Plastik 
• Wasserverbrauch/Entnahme 

Im Bereich Social (S) wiederum sprechen wir über:

• CEO- und Gender Pay Ratio
• Mitarbeiterfluktuation, Krankentage
• Non-Discrimination
• Gesundheitsmaßnahmen
• Menschenrechte, Kinder-/Zwangsarbeit

Und nicht zuletzt im Bereich Governance (G):

• Board Diversity und -Unabhängigkeit 
• Incentivierungszahlungen 
• Verhaltenskodex für Lieferanten/Externe (inkl. SLA und Pönalen) 
• Ethik, Anti-Korruption (Anzahl Vorfälle und monetäre Auswirkungen), Data Privacy 
• Soziales Investitionsvolumen 
• F&E-Ausgabe 
• Resilienz des Unternehmens 

OKR lässt sich mit dem folgenden Template praktisch umsetzen: 

Die agile ESG-Produkt-Transformation mit Design Thinking

Der Slogan könnte heißen: „Kein nachhaltiges Unternehmen ohne nachhaltige Produkte.“ Doch was bedeutet es, Produkte nachhaltig zu entwickeln? Entweder geht es darum, existierende Produkte klimaneutral und nachhaltig weiterzuentwickeln, oder darum, klimaneutrale und nachhaltige Produkte neu zu entwickeln.

Das Ziel ist, einen Fit zwischen ESG-Problem und ESG-Kunden (Problem-Kunden-Fit) und einen Fit zwischen ESG-Problem und ESG-Lösung (Problem-Lösungs-Fit) zu erzielen. Der Fokus liegt auf den Menschen und potenziellen Nutzern einer Lösung. Erfolgreiche Problemlösungen und Innovationen erfüllen die Bedürfnisse des Kunden/Nutzers (Wünschbarkeit). Weiterhin muss die Lösung rentabel (Wirtschaftlichkeit) und technisch machbar (Machbarkeit) sein. Gerade die Wirtschaftlichkeit erfordert, einen Business Case für Produkte und Produktportfolien klar zu kalkulieren, der die Resilienz des Unternehmens sichert.

Die ESG-Culture-Transformation

Final spielt die Kultur des Unternehmens eine wesentliche Rolle und stellt die Basis im ESG-Transformationsprozess dar. Nur mit einer nachhaltigkeitsfördernden Kultur kann das Unternehmen gemeinsam mit den Mitarbeitern die Nachhaltigkeit authentisch leben und nach außen tragen. Die Bereiche E, S und G stehen immer in direkter Verbindung mit Reputationsrisiken, da aus nicht nachhaltigem Verhalten der Mitarbeitenden des Unternehmens Reputationsrisiken entstehen können. 

Gerade für die künftig wichtiger werdende GenZ ist eine ehrliche nachhaltige Strategie, die mit Maßnahmen untermauert ist, von großer Bedeutung und verschafft dem Unternehmen einen Vorteil beim „War of Talents“. Darüber hinaus werden die gesetzlichen Anforderungen sowie die Erwartungen der Banken und Investoren in punkto ESG weiter steigen und die Unternehmen zunehmend gesetzlich verpflichtet, sowohl kurzfristige als auch strategische Maßnahmen für den Klimaschutz und die Nachhaltigkeit zu ergreifen. Das erfordert eine neue – auf ESG ausgerichtete – Strategie sowie ein Strategieumsetzungs- und Maßnahmenmanagement, was die strategischen Ziele erreichbar macht.

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Dieser Artikel ist ein Ausschnitt aus dem Buch Strategien entwickeln, umsetzen und optimieren, das 2023 bei Haufe erschienen ist. Hier geht es zum Buch.