Abb. 3 verdeutlicht in übersichtlicher Weise den beispielhaften Aufbau einer Supply Chain Scorecard. Die Implementierung dieser Scorecard übernimmt federführend das Controlling. In diesen Entstehungsprozess sollte der Controller unbedingt das Fachwissen der Funktionsbereichsverantwortlichen einfließen lassen (beispielsweise bei der Festlegung der strategischen Ziele und der Kennzahlen). Schließlich erfolgt die Leistungsbewertung von Führungskräften unterschiedlicher Disziplinen über diese Scorecard – und nicht selten hängen variable Vergütungszulagen von den dort aufgezeigten Ergebnissen ab.
Um den Arbeitsaufwand nicht ausufern zu lassen, empfiehlt sich eine quartalsweise Zahlenaktualisierung innerhalb der Supply Chain Scorecard. Die meisten Kennzahlen werden sich aus dem Finanzsystem und weiteren Berichtssystemen ableiten lassen. Doch gerade für einige Non-Financials könnte die Berechnung schwierig sein. Dies gilt insbesondere für Kooperations- und Kommunikationsindikatoren, die über die Unternehmensgrenzen hinweg zu bestimmen sind (wie JIS-Index oder Squeeze-in-Time). Auch fällt die Bestimmung der Kundenzufriedenheit direkt am Point of Sale bei einer Business-to-Customer-Abwicklung häufig schwer.
Abb. 3: Beispiel einer Supply Chain Scorecard[1]
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