Thomas Sattelberger beantwortet wichtige Führungsfragen

Alle Interessierten konnten auf www.inqa.de ihre Anliegen rund um das Thema der siebten Inqa-Themenwochen einreichen. Der ehemalige Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger hat sie beantwortet. 

Frage 1: Wie sollten Ihrer Erfahrung nach Führungskräfte mit Mitarbeitern umgehen, bei denen sie über einen längeren Zeitraum Veränderungen im Verhalten wahrnehmen, die auf psychische Störungen und Krankheiten hinweisen?

Thomas Sattelberger: Das wichtigste Prinzip hierbei ist: Führungskräfte sind keine Mediziner. Eine psychische Störung/Krankheit kann nur ein Arzt diagnostizieren. Es ist aber legitim, dass eine Führungskraft den betreffenden Mitarbeiter fragt: "Ich erlebe sie belastet - täusche ich mich da?" Zentral ist, sich dem Thema behutsam zu nähern und sich zu fragen, wie man selbst helfen kann. Führungskräfte sollten sich gleichzeitig ihrer Möglichkeiten bewusst sein, Führungskontexte zu schaffen, die geeignet sind, externe Einflussfaktoren auf die Psyche zu verbessern. Dies betrifft zum Beispiel die Belastung durch schlechte Führung, häufige Reorganisation und nicht ausbalancierte Teamstrukturen. Führungskräfte sollten reflektieren, wie sie Mitarbeitende führen und welchen Belastungen sie ausgesetzt sind. Es gilt, Angebote zu machen, den belastenden Kontext zu ändern, aber auch deutlich zu machen, dass es wichtig ist, gegebenenfalls professionellen Rat einzuholen.

Frage 2: Beinhaltet ein Wandel der Führung nicht auch automatisch, dass sich auch die Mitarbeitenden wandeln müssen?

Sattelberger: Die Bringschuld liegt heute eher auf der Seite der Führung als auf der Seite der Geführten. Für Führungskräfte wird es immer essentieller, mit Diversität umzugehen, Führung auf Augenhöhe zu gestalten und in unklaren Zeiten authentische Antworten zu finden. Natürlich müssen auch auf Seiten der Mitarbeitenden Veränderungsprozesse stattfinden. Dies betrifft vor allem zwei Aspekte: Erstens den Umgang mit gelernter Hilflosigkeit. Die Haltung, "die da oben werden es schon richten", ist in diesen Zeiten untauglich. Pädagogisch dosiert muss zu mehr Verantwortungsübernahme angeregt werden. Zweitens steigt die Verantwortung bei den Mitarbeitenden, Dinge selbst in die Hand zu nehmen und als "Unternehmer" zu agieren. Allerdings kann man kein "Unternehmer" sein, wenn man keine Ressourcen hat. Das bedeutet: Führungskräfte, also diejenigen, die über Ressourcen verfügen, stehen hier in der Verantwortung.

Frage 3: Gibt es ein Führungsmodell, das Sie besonders empfehlen können, wie zum Beispiel "Situative Führung" oder "Transformationale Führung"?

Sattelberger: Das Modell des "Situativen Führens" nach Paul Hersey und Ken Blanchard unterscheidet Führungsstile abhängig vom "Reifegrad" der Mitarbeitenden. Dieses Modell ist tauglich – allerdings nur für stabile Zeiten. Je stärker der Wandel ist, desto mehr geraten Reifegrade der Geführten selbst in eine Veränderungsdynamik. So kann zum Beispiel ein Mitarbeiter, der in normalen Zeiten "unreif" wirkt, in Krisenzeiten oder Veränderungssituationen zum Held werden – und auch andersherum. Hier stößt das Modell an seine Grenzen. Transformationale Führung, bei der der Führungskraft die entscheidende Rolle zukommt, zu inspirieren, echt zu sein und eine Vision zu besitzen, ist schwer erlernbar. Und was bedeutet sie genau? Häufig werden nur Schlagworte wie "Authentizität" oder "Visionskraft" genannt. Das Modell ist daher bei weitem nicht so handwerklich wie andere Führungsmodelle. Meines Erachtens gibt es speziell für Transformationszeiten kein zu empfehlendes Führungsmodell, sondern eher Versuch-Irrtum-Lernen.