In der Diskussion und Umsetzung von New-Work-Modellen prallen oft Wunsch und Wirklichkeit aufeinander. Das "Personalmagazin" hat grund­legende Annahmen der New-Work-Bewegung formuliert und Professor Heiko Weckmüller zur wissenschaftlichen Prüfung vorgelegt. Das Ergebnis: Nur drei der sechs Thesen sind empirisch haltbar.

These 1: Mitarbeiter wollen selbstbestimmt arbeiten.

Die Bedeutung der Autonomie am Arbeitsplatz wird ausgehend vom „Job Characteristics Modell“ nach Greg R. Oldham und J. Richard Hackman seit den 1970er-Jahren in der Personalforschung diskutiert. Demnach gibt es fünf Kernmerkmale einer Tätigkeit:

  • Anforderungsvielfalt, 
  • Ganzheitlichkeit der Aufgabe,
  • Bedeutsamkeit der Aufgabe,
  • Feedback
  • und eben Autonomie. 

Die Merkmale beeinflussen die verschiedenen personalwirtschaftlichen Ergebnisgrößen wie Produktivität, Zufriedenheit oder Bindung an den Arbeitgeber positiv. Ob Mitarbeiter Selbstbestimmung aber tatsächlich wünschen – oder anders gesagt, ob Autonomie einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit hat – ist letztlich keine theoretische, sondern eine empirische Frage.

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Nach zahlreichen Einzelstudien untersuchten Stephen E. Humphrey und Kollegen den Zusammenhang zwischen Autonomie und Arbeitszufriedenheit metaanalytisch. Dabei zeigte sich ein substanzieller positiver Zusammenhang (Korrelation r=0,48) zwischen Autonomie und Arbeitszufriedenheit. Zudem ist der Effekt im Vergleich mit den weiteren vier Tätigkeitsmerkmalen am höchsten – wenn auch die Unterschiede vergleichsweise gering sind (Korrelationen von r=0,32 bis r=0,46 für die weiteren vier Merkmale). Darüber hinaus untersuchten die Autoren, welche Art der Autonomie den größten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit aufweist. Bei der Unterscheidung zwischen Arbeitszeitautonomie (r=0,11), Autonomie bezüglich der Arbeitsmethode (r=0,34) und Entscheidungshoheit (r=0,58) weist Letztere den größten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit auf.

Für die personalwirtschaftliche Gestaltung der Arbeit ist zudem wichtig, dass Autonomie dann einen positiven Einfluss auf die Zufriedenheit hat, wenn sie mit dem subjektiven Erleben der Arbeitsergebnisse, der eigenen Verantwortung und der Sinnhaftigkeit der Arbeit einhergeht  (sogenannte Mediatoren, die zwischen den Tätigkeitsmerkmalen und den personalwirtschaftlichen Ergebnisgrößen vermitteln). Zur Bestimmung der Tätigkeitsmerkmale im Unternehmen liegen wissenschaftliche validierte Fragebögen zum Beispiel von Sebastian Stegmann und Kollegen (Universität Frankfurt) vor.

Ergebnis: These 1 ist korrekt.

These 2: Autoritäre Führung führt zu Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern.

Die Unterteilung in autoritäre und demokratische Führung geht auf Kurt Lewin zurück und wird in dieser Form in der modernen Führungsforschung nur noch selten verwendet. Die Metaanalyse von Rob Foels und Kollegen aus dem Jahr 2000, die auf der Metaanalyse von John Castil aus dem Jahr 1994 aufbaut, beinhaltet deshalb auch viele ältere Studien. Intuitiv erscheint es nahezu selbstverständlich, dass demokratische Führung im Vergleich zur autoritären zu einer höheren Arbeitszufriedenheit beiträgt. Tatsächlich lässt sich dieser Effekt auch nachweisen, er ist aber erstaunlich gering: Im Durchschnitt wirkt autoritäre Führung nur schwach negativ auf die Zufriedenheit (Korrelation von r=-0,14). Zudem zeigt sich eine große Spannbreite der Ergebnisse in den Einzelstudien, wobei die dort durchgeführten weitergehenden Untersuchungen allerdings nur wenige objektive Anhaltspunkte darüber liefern, welche Umfeldfaktoren für diese Unterschiede verantwortlich sind.

Mit der Gruppengröße steigt die Unzufriedenheit mit autoritärer Führung, während der Einfluss des Geschlechts der Teammitglieder auf die Unzufriedenheit mit autoritärer Führung komplexer zu sein scheint. Einen Eindruck über die aktuelle Einschätzung der Führungsstile liefert das „Agilitätsbarometer 2017“, das auf repräsentativen Angaben von etwa 1.800 Beschäftigten im deutschsprachigen Raum basiert. Auf einer Skala von eins bis fünf erzielt der demokratische Führungsstil des direkten Vorgesetzten einen Zufriedenheitswert von 3,8 und der autoritäre einen Wert von 3,1. Im Detail ergibt sich der Wert von 3,1 durch 28 Prozent (sehr) Unzufriedene, 32 Prozent antworten mit „teils/teils“ und 39 Prozent sind mit einer autoritären Führung zufrieden oder sehr zufrieden.

Ergebnis: These 2 ist tendenziell korrekt.

These 3: Mitarbeiter lassen sich durch Boni nicht motivieren.

Der Produktivitätseffekt von Anreizlöhnen und Bonuszahlungen lässt sich am besten experimentell untersuchen. Wegweisend für die Personalforschung ist eine Studie in der US-Automobilzulieferindustrie aus den 1990er-Jahren. Die Beschäftigten erhielten statt des bislang üblichen fixen Gehalts eine am individuellen Output orientierte Vergütung. Die Produktivität stieg daraufhin bei gleichbleibender Qualität um 44 Prozent, wobei sich diese Steigerung sowohl auf einen Motivationseffekt als auch auf einen Selektionseffekt zurückführen lässt: Produktivere Beschäftigte wählten dieses Unternehmen, weniger produktive verließen das Unternehmen. In jüngerer Vergangenheit entschied sich eine Bäckereikette zur Untersuchung der Effekte von Teamboni auf den Umsatz unter wissenschaftlicher Begleitung. In Filialen mit Teambonus konnte der Umsatz gesteigert werden.

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Der durchschnittlich positive Produktivitätseffekt von Bonuszahlungen ist jenseits dieser Einzelbefunde auch metaanalytisch abgesichert. Die Stärke der Wirkung ist dabei abhängig von den Einstellungen der Beschäftigten, der Ausgestaltung des Vergütungsprogramms und der Art der Tätigkeit. Häufig wird im Zusammenhang mit Boni auf „Crowding out“-Effekte, das heißt die Verdrängung der intrinsischen Motivation durch finanzielle Anreize, und die entsprechenden empirischen Befunde aus der Psychologie hingewiesen. Diese stammen jedoch überwiegend aus nichtökonomischen Zusammenhängen und sind nicht einfach auf reale Beschäftigungsverhältnisse übertragbar beziehungsweise lassen sich in der betrieblichen Realität leicht vermeiden.

Der hochgradig intrinsisch motivierte und autonom arbeitende Mitarbeiter, der durch Bonuszahlungen und die damit einhergehende kleinteilige Überwachung durch Vorgesetzte korrumpiert wird, ist ein Zerrbild realer Beschäftigungsverhältnisse. Neuere Untersuchungen zeigen zudem, dass extrinsische und intrinsische Motivationsmaßnahmen keine Gegensätze sind. Vielmehr sollten in einem integrierten Ansatz die Vorteile beider Ansätze situationsspezifisch genutzt werden.

Ergebnis: These 3 ist falsch.

These 4: Transparente Gehälter führen zu mehr Zufriedenheit.

Zu dieser New-Work-These liegen nur wenige belastbare Studien vor, sodass die Antwort weitgehend auf theoretischen Überlegungen und indirekter empirischer Evidenz beruhen muss. Zwei quantitative Unternehmensfallstudien untersuchen allerdings den Effekt der Transparenz mit experimentellem Design: David Card und Kollegen stellten für die Beschäftigten einer Universität fest, dass unterdurchschnittliche Vergütung die Zufriedenheit senkt, während überdurchschnittliche Vergütung nicht zu einer Erhöhung der Zufriedenheit führt. Ockenfels, Sliwka und Werner zeigen, dass eine als unterdurchschnittlich wahrgenommene Vergütung bei Managern eines internationalen Konzerns die Zufriedenheit und danach auch die Produktivität deutlich senkt, während bei überdurchschnittlicher Bezahlung die Zufriedenheit nur leicht steigt. Die Befunde stimmen mit der umfassenden in anderen Kontexten bestätigten Prospect-Theorie überein. Im Durchschnitt wird die Zufriedenheit der Beschäftigten somit sinken.

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Aus theoretischer Perspektive ist neben der Prospect-Theorie das Konzept der organisationalen Gerechtigkeit relevant. Eine transparente Gehaltspolitik wird dann positive Folgen nach sich ziehen, wenn die prozedurale und die Verteilungsgerechtigkeit gestärkt werden. Die Wirkung lässt sich hier leider nicht pauschal bewerten, sondern wird vielmehr davon abhängen, welche Vorvermutungen die Beschäftigten über die tatsächliche Vergütung haben und inwieweit die tatsächlichen realen Gehälter als gerecht empfunden werden. Bezüglich der Vorvermutungen spielen zunehmend nicht nur Gerüchte innerhalb der Belegschaft eine Rolle, sondern – zumindest aktuell in den USA – auch Gehaltsvergleichsportale wie Glassdoor, deren Angaben als Referenzpunkte herangezogen werden; wobei im Einzelfall offen ist, ob die dort veröffentlichten Gehälter der realen Vergütungspraxis in einem Unternehmen entsprechen. Darüber hinaus ist entscheidend, wie eine transparente Vergütungspolitik konsistent in das Gesamtgefüge der unternehmensspezifischen Personalpraktiken eingebunden werden kann. Als isolierte personalpolitische Maßnahme wird Vergütungstransparenz in den meisten Fällen kontraproduktiv wirken.

Ergebnis: These 4 ist tendenziell falsch.

These 5: Das Arbeiten wird mobil und ortsunabhängig.

Systematisch und repräsentativ erfasst werden Veränderungen der Arbeitsortwahl über verschiedene nationale und internationale Beschäftigtenbefragungen wie beispielsweise das „Sozioökonomische Panel“. Karl Brenke vom Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) hat die Entwicklung der Home­office-Nutzung im Zeitverlauf näher betrachtet. Entgegen der weit verbreitenden Rhetorik ist der Anteil der Arbeitnehmer und Selbstständigen, die regelmäßig oder manchmal von zu Hause aus arbeiten, in den vergangenen 20 Jahren leicht rückläufig. Damit bewegt sich Deutschland gegen den EU-Trend und weist im europäischen Vergleich eine unterdurchschnittliche Nutzung von Homeoffice auf.

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Circa zwölf Prozent der Arbeitnehmer arbeiten zu Hause. Zwei Drittel derer, die Homeoffice nicht nutzen, würden gerne zu Hause arbeiten und nach subjektiver Einschätzung der Befragten wäre dies auch für 42 Prozent der Arbeitsplätze möglich. Dies deutet darauf hin, dass es an Flexibilität auf Seiten der Arbeitgeber mangelt. Die vorliegende empirische Evidenz zu den Auswirkungen flexibler Arbeitsortgestaltung kann diese Zurückhaltung nicht stützen: Homeoffice-Angebote haben keinen negativen Effekt auf die Produktivität und zeigen einen schwach positiven Zusammenhang zu Arbeitszufriedenheit, Mitarbeiterbindung und Arbeitgeberattraktivität. Auch leidet die Beziehungsqualität zu Vorgesetzten und Kollegen nicht, solange die Arbeit nicht vollständig oder fast vollständig von zu Hause erledigt wird. Dabei sollte das Angebot nicht auf einzelne Beschäftigtengruppen wie zum Beispiel Eltern begrenzt werden. Vielmehr profitieren alle Beschäftigtengruppen gleichermaßen von den Flexibilisierungsangeboten. Dies liegt darin begründet, dass der positive Effekt aus der wahrgenommenen Autonomie und Selbstbestimmung entsteht und weniger aus der verbesserten Vereinbarkeit von Beruf und Familie.

Ergebnis: These 5 ist falsch.

These 6: Diversity macht Unternehmen erfolgreicher.

Die Effekte von Diversität lassen sich auf der Ebene von Teams im Vergleich zur Unternehmensebene sowohl theoretisch besser fundieren als auch empirisch besser überprüfen. Relevant für die Bewertung der Produktivitätseffekte ist die Art der Unterschiedlichkeit, die bei der Teamzusammensetzung berücksichtigt wird. Breit diskutiert werden in der Regel demografische Variablen wie Alter oder Geschlecht und die Vor- oder Nachteile geschlechter- und altersgemischter Teams. Allerdings haben diese Variablen keinen positiven Einfluss auf den Teamerfolg. Auch die Zusammenführung von Teammitgliedern aus unterschiedlichen Kulturen hat im Durchschnitt keinen positiven Produktivitätseffekt. Geschickter ist die Gestaltung von aufgabenbezogener Diversität, indem beispielsweise Beschäftigte aus unterschiedlichen Funktionsbereichen in Teams zusammengeführt werden. Dabei ist der positive Effekt erwartungsgemäß bei kreativen Aufgaben größer als bei Routineaufgaben. Allerdings sind alle untersuchten Effekte vergleichsweise gering. Einen stärkeren Einfluss auf den Erfolg oder Misserfolg von Teams haben zum Beispiel die Persönlichkeitseigenschaften der Teammitglieder.

Ergebnis: These 6 ist lediglich tendenziell richtig.


>> Dieser Beitrag ist Teil des Themenschwerpunkts "Schöne neue Arbeitswelt? Eine Zwischenbilanz zu New Work" im Personalmagazin 09/2018.