Wie Führungskräfte Mitarbeitergespräche vereinfachen

In vielen Unternehmen finden die sogenannten "Jahresgespräche" statt. Wahrscheinlich auch in Ihrem Unternehmen. Jahresgespräche, die dazu dienen, die Leistung der Mitarbeitenden im zurückliegenden Jahr zu beurteilen, die einen Bonus daran koppeln und mit denen Sie zusätzlich die Ziele für das kommende Jahr festlegen. Als Draufgabe vereinbaren Sie Weiterbildungsmaßnahmen und fragen die Arbeitszufriedenheit ab.

Mitarbeitergespräche: zu viele Aufgaben und Ansprüche

Zufrieden sind Sie mit diesen Gesprächen nicht. Und damit sind Sie sind nicht allein! Kein Wunder: Kein Wunder: In einem einzigen Gespräch zu viel auf einmal zu wollen – das kann nicht funktionieren. Wieder ein Instrument, dessen Sinn und Zweck verfehlt wurde. (Wenn Sie nicht zu dieser Gruppe gehören, setzen Sie sich bitte mit mir in Verbindung. Ich lerne gerne dazu.)

Es ist Zeit zu konstatieren: Das herkömmliche Jahresgespräch ist an seine Grenzen gestoßen und nicht mehr up to date. Zu kontraproduktiv ist die Verknüpfung von Entwicklung, Zielvereinbarung und Leistungsbewertung. Zu überladen der Anspruch, alle Bedürfnisse in einem Setting wirkungsvoll zu integrieren – und dabei noch Motivation zu schaffen. So kann kaum einer angespornt und committet aus diesem Gespräch gehen.

Tipps für schlankere Jahresgespräche

Die Lösung liegt im "Entrümpeln". Setzen Sie ein Zeichen für eine Kultur der Entwicklung. Deshalb hier ein paar radikale Impulse für Sie und Ihre Organisation:

• Trennen Sie künftig Entwicklungsfragen und Zielvereinbarungen.
• Die Trennung beinhaltet zwei Gesprächsformate und eine unterschiedliche Taktung für die Durchführung, die sich nicht überschneidet. Sie führen dazu neu a) ein Entwicklungsgespräch und b) ein Zielgespräch ein, schlank und auf den Punkt.
• Entwicklung beurteilen Sie künftig nicht mehr. Sie haben richtig gelesen: Beurteilung von Entwicklung führt nicht zu mehr Eigenverantwortung für individuelle Entwicklung. Sie haben es mit erwachsenen Menschen zu tun, keine Schülerinnen und Schüler, die Sie mit mehr oder weniger gefälligen Noten beurteilen. Trennen Sie sich also von überholten, engmaschigen Beurteilungen, die oft genug mit Lohnfragen verknüpft oder lediglich zum Erstellen von Arbeitszeugnissen genutzt werden. Schaffen Sie Raum für Entwicklungsfragen! Dann kann sich Entwicklung in der Zukunft zeigen und so Leistung abbilden. Thematisieren Sie beispielsweise gezielt individuelle Stärken im Gespräch, denn das gibt Energie und ist ein guter Startpunkt für "mehr".
• Und: Ihr Feedback ist relevant! Das fließt unter anderem in die Evaluation der Ziele ein, die Sie künftig gemeinsam mit den Einzelpersonen vereinbaren werden, und zwar anhand der Fragen: Wurden die vereinbarten Ziele erreicht? Wurden sie teilweise erreicht? Wurden sie nicht erreicht? Und dann: Was heißt das für die nächste Zielvereinbarung? Geben Sie Ihre Einschätzungen weiter, begründen Sie diese anhand von Beispielen. Das ist die neue Beurteilung, die Ihnen in den gemeinsamen Arbeitsprozessen helfen soll.
• Im Gespräch selbst gilt: Schauen Sie immer nur so lange zurück wie nötig. Verlieren Sie sich nicht in Problemen, sondern suchen Sie gemeinsam aktiv nach Lösungen. Schauen Sie also nach vorn.
• Tragen Sie so dazu bei, dass Person und Aufgaben zusammenpassen.

Übrigens: Bereits bestehende digitale Lösungen zur Durchführung der Jahresgespräche, in die man einmal viel Geld investiert hat, dürfen nicht die (technische) Norm für den neuen Weg bilden. Wenn Sie sich nicht von diesen trennen können, nutzen Sie sie bitte dem neuen Weg entsprechend. Digitale Lösungen müssen immer helfen, die Aufgabe umzusetzen, und dürfen keine zusätzliche Komplexität in die Situationen tragen. Vor allem dürfen sie nicht Sinn und Zweck des Führungsinstrumentes technisch unterlaufen.

Nutzen Sie diese Gespräche, ehrliches Interesse für Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu zeigen. Verstecken Sie sich darum nicht hinter einem Bildschirm oder über einem Instrument, das Sie mit Kommentaren befüllen und in das Sie Kreuze setzen. Nur mit ehrlichem Interesse motivieren und committen Sie Ihr Gegenüber. So fühlen sich Ihre Mitarbeitenden ernst genommen.

Sollten Sie gar nicht wissen, was Ihre Mitarbeiterin oder Ihren Mitarbeiter motiviert, nutzen Sie die Chance des Gesprächs und fragen Sie nach, was Ihre Mitarbeiterin oder Ihr Mitarbeiter von Ihnen als Führungskraft benötigt, damit er oder sie Leistung zeigen kann. Auf diesem Weg lernen Sie sich gegenseitig besser kennen und können Vertrauen aufbauen und vertiefen. Nebenbei tragen Sie den individuellen Bedürfnissen Rechnung und können Ihr Verhalten entsprechend ausrichten. So erfahren Sie, wie Sie die Zielerreichung und Entwicklungsvorhaben Ihrer Mitarbeiterin oder Ihres Mitarbeiters konstruktiv und effektiv unterstützen können.

Mitarbeitergespräche entrümpeln: 7 Gedanken zum Mitnehmen

1. Das Jahresgespräch in Ihrer Organisation ist schlicht überladen, wenn es Entwicklungsfragen mit Zielvereinbarungen sowie einer Leistungsbewertung, die mit Gehaltseinstufungen verknüpft ist, verbindet. Nachhaltigkeit und Bindung kann auf diesem Weg nicht erzeugt werden.
2. Die Lösung liegt im "Entrümpeln": Trennen Sie Entwicklungsfragen und Zielvereinbarungen (mit Leistungsbeurteilung) in zwei Gesprächsformate mit unterschiedlicher Taktung. Adressieren Sie Ihre Idee in Ihrem Führungsteam. Werden Sie initiativ.
3. Nutzen Sie das neue Entwicklungsgespräch konsequent für die Bindung und Motivation Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Geben Sie Entwicklungsfragen konsequent Raum. Thematisieren Sie Stärken und Kompetenzen. Und das nicht nur ein- oder zweimal im Jahr, wenn Sie verbindlich Veränderungen in Ihrer Organisation bewirken wollen.
4. Evaluieren Sie die Zielerreichung anhand einer möglichst einfachen Skalierung, zum Beispiel "Wurden die vereinbarten Ziele erreicht?", "Wurden sie teilweise erreicht?", "Wurden sie nicht erreicht?". Verabschieden Sie sich von der Differenzierung "übererfüllt", die in sich paradox ist. Kommen Sie über eine einfache, aber klare Skalierung ins Gespräch und in die Auseinandersetzung mit Ihren Mitarbeitenden. Geben Sie Feedback und begründen Sie immer Ihre Einschätzung anhand von konkreten Beispielen. Ihr Feedback dient dazu, die Leistung Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus der Perspektive der Führungskraft und der Organisation zu bewerten. So können Sie differenzierend auf die Selbsteinschätzung Ihrer Mitarbeitenden wirken, da Sie Ihre Erwartungen und Ihre Bewertung transparent machen.
5. Schauen Sie im Rahmen der Evaluation nur so lange zurück, wie nötig. Geben Sie der Lösungsorientierung und der damit verbundenen konstruktiven Energie Raum, in dem Sie den Fokus auf die neue Zielvereinbarung legen. Binden Sie Ihre Mitarbeitenden konsequent bei der neuen Zielvereinbarung ein.
6. Machen Sie sich bestehende digitale Lösungen in Ihrer Organisation für diesen Prozess zu eigen. Setzen Sie Ihre Schwerpunkte. Lassen Sie sich nicht digital "übersteuern". Gestalten Sie das Gespräch und die Inhalte. Bleiben Sie dazu immer in Kontakt mit Ihrem Gegenüber. Halten Sie Blickkontakt. Bestätigen Sie mimisch. Bleiben Sie neugierig auf Ihr Gegenüber und prozessoffen. So können Sie spontan reagieren und das Gespräch mit Freude führen.
7. Denken Sie daran: Ob Entwicklungsfragen oder Zielvereinbarungen – diese Gespräche sind auch für Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wichtig. Er oder sie steht im Mittelpunkt. Gehen Sie achtsam und sorgfältig mit Ihren Mitarbeitenden um und geben Sie ihnen den nötigen Raum. Ihr Verhalten wird auf Ihre Beziehung einzahlen. Auch eine kritische Rückmeldung kann auf diese Weise besser aufgefangen und verarbeitet werden.

Der Beitrag ist ein Auszug aus dem Buch "Führungssituationen erfolgreich meistern. Wie Sie als Führungskraft Antworten auf wichtige Führungsfragen finden", das 2025 bei Springer Gabler erschienen ist.

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