Souveränität und Demokratie prägen das "Arbeiten 4.0"

Management-Vordenker Thomas Sattelberger hat fünf Megatrends identifiziert, die Einfluss auf die künftige Arbeitswelt haben werden: Neben der Digitalisierung der Arbeitswelt und dem demografischen Wandel stellen auch der gesellschaftliche Wertewandel, der zivilgesellschaftliche Druck und die Migrationswellen zentrale Herausforderung für Unternehmen und Verwaltungen dar.

Diese fünf Megatrends wirken laut Sattelberger insbesondere auf die Art der Führung, die Spielräume, die die Mitarbeitenden besitzen werden, die künftige Komposition der Unternehmensgemeinschaft und die Nachhaltigkeit des Unternehmensorganismus: Demokratie, Souveränität, Diversität und Gesundheit sind dafür Schlüsselbegriffe.

Dabei spielen die Fragen zur Demokratie in Unternehmen für den ehemaligen Telekom-Personalvorstand eine besondere Rolle:

• Wird die Unternehmensführung demokratischer?
• Haben Menschen Teil an Strategie?
• Gibt es neue horizontale und diverse Karrierekulturen, die anders sind als die klassischen machtorientiert-vertikalen Hierarchien?
• Wie verteilt sich Macht in Organisationen?

Kennzeichen eines demokratischen Unternehmens

Doch was zeichnet ein solches demokratisches Unternehmen aus? Sattelberger nimmt dazu im neu erschienen Buch "Das demokratische Unternehmen" Stellung: "Der Begriff demokratisches Unternehmen beschreibt einen Idealzustand. Das demokratische Unternehmen kann ähnlich wie Demokratien sehr viele Schattierungen haben. Ich habe vier Dimensionen eines demokratischen Unternehmens identifiziert, wobei nicht alle vier Dimensionen ausgeprägt sein müssen, damit es sich um ein demokratisches Unternehmen handelt. Ein Unternehmen kann mit dem Prozess der Demokratisierung auch in nur einer Dimension beginnen und das in experimentellen Schritten. Das ist mir wichtig. Es geht nicht um ein idealisierendes Gesamtkonzept.

Das erste Thema ist Führung. Das demokratische Unternehmen beantwortet die Fragen – „Wer führt mich?“, „Wer vertritt mich?“, „Wie bin ich an Willensbildungsprozessen zur Zukunft des Unternehmens beteiligt?“ – anders als das bei klassischen Unternehmen der Fall ist, bei denen Führung „vorgesetzt“ wird. Demokratische Unternehmen experimentieren mit Führung auf Zeit, wählen ihre Führung oder operative Führungskräfte oder Projektleiter und wählen diese gegebenenfalls auch ab. Das war zum Beispiel bei der Haufe-Umantis AG der Fall. Das demokratische Unternehmen arbeitet regelmäßig mit Methoden wie „Open Space“ und gibt Menschen die Möglichkeit, Unternehmensentwicklung zu debattieren, sie zu beeinflussen oder gar über die Unternehmensentwicklung zu entscheiden.

Die zweite Dimension eines demokratischen Unternehmens hat mit dem Thema Souveränität zu tun. Es geht um selbstbestimmte, gegebenenfalls ausgehandelte Antworten des Einzelnen auf die Fragen „Wann arbeite ich?“, „Wo arbeite ich?“, „Wie arbeite ich?“, „Mit wem arbeite ich zusammen?“, ja sogar um die Antwort auf die Frage „Was arbeite ich?“. Die Mitarbeiter haben eine Stimme, was die Arbeitszeit, den Arbeitsort, Kollaborationsformen, den Arbeitsstil und den Arbeitsinhalt betrifft. Es geht also darum, deutlich mehr Mitspracherechte zu ermöglichen als in einem klassisch top-down, quasi-militärisch organisierten Unternehmen. Diese neuen Arbeitsmöglichkeiten werden durch die Digitalisierung erleichtert, weil die Digitalisierung Arbeit entgrenzt, wenn es um Zeit, Ort und Partner geht. Diese Entgrenzung gilt übrigens auch für die Dimension der Unternehmenssteuerung. Die Digitalisierung ermöglicht „Liquid Democracy“ und „Open Innovation“.

Die dritte Dimension der Demokratie im Unternehmen umfasst alle Aspekte der Vielfalt und der Chancenfairness. In diesem Aspekt lehne ich mich sehr stark an das Grundgesetz an, das ein Diskriminierungsverbot und die Gleichheit vor dem Gesetz festschreibt. Für ein Unternehmen bedeutet das diskriminierungsfreie Rekrutierungsverfahren, Leistungsbeurteilungen und Karriereentscheidungen, aber auch eine angemessene Zusammensetzung der Belegschaft eines Unternehmens nach Faktoren wie Alter, ethnischer Hintergrund, Geschlecht und so weiter.

Das vierte große Thema stelle ich unter die Überschrift „Das gesunde Unternehmen“. Der Staat denkt ja auch immer stärker darüber nach, ob das Bruttosozialprodukt noch der richtige Maßstab für die Leistungsfähigkeit eines Landes ist. Wo auf gesellschaftlicher Ebene, Begriffe wie Glück, Bildungsniveau oder zufriedenes Leben wichtiger werden, geht es beim gesunden Unternehmen, zum Beispiel um das Ausbalancieren von Belastungen bei der Arbeit, die Verteilung des Erwirtschafteten auf die Stakeholder und das organische Zusammenwirken von Wirtschaft und Gesellschaft."

Drei Organisationstypen der Zukunft

Es gibt jedoch auch viele Kritiker, die das demokratische Unternehmen für keine realistische Organisationsform halten – gerade traditionell geprägte Familienunternehmen könnten sich schwer tun bei der Entwicklung zu demokratischen Strukturen. Dem widerspricht Sattelberger auch nicht – vielmehr sieht er drei Organisationstypen der Zukunft: "Auf der einen Seite stehen – wenn sie überleben – die klassischen Unternehmen mit nunmehr flacheren Hierarchien, in denen Macht aber nach wie vor von oben verliehen und top-down gesteuert wird. Die neue Arbeitswelt zeigt sich hier allenfalls in Souveränitätsschneisen und dosierten Kulturveränderungen.

Zweitens wird es Organisationstypen geben, in denen die Macht verteilt ist. Statt Hierarchien gibt es hier demokratische Netzwerkstrukturen, mehr Teilhabe und Souveränität sowie „Open Innovation“.

Ferner ist heute schon ein dritter, hybrider Typus sichtbar, der Macht zweifach konzentriert: im Bauch der Organisation eine ungewohnte Macht der Innovation, an der steilen Spitze die geballte Macht von Finanzen und Strategie. In einem solchen Unternehmen ist die operative Handlungskompetenz voll über eine Philosophie des Empowerment dezentralisiert, die Steuerung aber erfolgt nach feudalistischen Prinzipien. Stammmitarbeiter, die loyal und transformationsfähig sind und als Kernbelegschaft das Know-how des Unternehmens sichern, werden spirituell vereinnahmt. Austauschbare Arbeitsnomaden oder Satelliten, von denen nur die Besten und Kreativsten länger ans Unternehmen gebunden werden, werden ebenso effizient gemanagt wie die sogenannten „Clickworkers“ und „Liquid Workforces“, die zu niedrigen Kosten jederzeit zur Verfügung stehen. Karrieren entwickeln sich in diesem Modell entweder über Projekte oder innerhalb einer offenen Wissens-Community als Experten."

Hinweis: Dies sind Auszüge aus dem Buch "Das demokratische Unternehmen: Neue Arbeits- und Führungskulturen im Zeitalter digitaler Wirtschaft." Sie können es im Haufe Shop bestellen.

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